2025年に創立100周年を迎えた野村グループの証券業務の中核を担う野村證券。
これまで同社のIT組織は、ベンダー発注型の組織だったという。だが、昨今、同社ではIT組織の人員を拡充させ、内製開発に切り替えている。なぜ、内製開発に切り替えようと思ったのか。そのきっかけ、およびグローバルな組織では対応できなかった理由などについて、内製開発チームを率いるコーポレートIT部 Vice Presidentの上田敬介氏が紹介した。

上田　敬介氏
野村證券株式会社
コーポレートIT部
Vice President

内製開発チーム「FID Techチーム」とは

2025年の創立100周年を迎えた野村グループの証券業務の中核を担う野村證券。日本を代表する証券会社として、資本市場を通じて、個人投資家や企業を対象に、資産運用・資金調達などのサービスを提供している 。10歳からプログラミングに親しみ、学生時代に情報工学を専攻した上田氏は、2000年にソフトウェアエンジニアとして社会人キャリアをスタート。証券業務、要件定義、プロジェクトマネジメントなどを経験し、上流から下流までシステム開発の一連の流れを身につけた後、2010年に野村證券へ転職した。現在はコーポレートIT部 ジャパン・ビジネスサービス（JBS）課とホールセールIT部 MGテクノロジー課に属し、日本のセールス向けシステムの内製開発や、グローバルでのセールスフォース導入に従事。債券デジタルトランスフォーメーションをアジャイルで内製開発するチームのマネジャーを務めている。

日本企業の多くでは、社内システムを自社で開発するのではなく、ベンダーに発注して構築してもらう形が一般的だった。野村證券も同様で、「弊社もベンダー発注型のIT組織でした」と上田氏は振り返る。

だが今は、内製開発のためのチームを組成し、内製開発に取り組んでいる。それが上田氏が率いる、FID（Fixed Income Division：債券部門）Techチームである。

同チームはフロント・ビジネスと共に、アジャイルによる内製開発を行い、ホールセールとウェルス・マネジメント、グローバルと日本のシステムをつなぎ、DXを推進する役割を担っている。

ちなみにウェルス・マネジメントとは、お客様の資産の成長・保全・承継を支えるため、専門的な助言と総合的な資産管理・資産運用サービスを提供するビジネスである。「皆さんがイメージする野村證券の姿に近いのでは」と上田氏は説明する。一方、ホールセールは、法人向けの金融・証券ソリューションを提供するビジネスである。

グローバルなIT組織でなければ対応できない

野村證券はグローバルでビジネスを展開しているため、IT組織もグローバルな組織となっている。全体で4,100人のエンジニアが所属しており、日本の組織には約4分の1の900人超。例えばグローバルのプライシングやリスク管理など、最先端のトレーディングシステムは、グローバルなIT組織が開発・運用している。「やり取りする言語は英語、開発手法はアジャイル中心で、内製開発を行っていました」（上田氏）

一方、日本のウェルス・マネジメント部門が持つシステムは重厚長大な基幹システム。開発はベンダーに発注され、やり取りはすべて日本語で行われていた。開発手法もウォーターフォールが採用されており、グローバルのIT組織とは言語や進め方に違いがあった。こうしたギャップを埋めるため、2020年に発足したのがJBSである。JBSはグローバルと日本のいいとこ取りをした組織で、日本語と英語の双方をサポートしながら、アジャイルで内製開発を行う。「日本のビジネス要件に対応できる組織となっています」（上田氏）

JBSは急にできたわけではない。その源となったのが、上田氏が率いるFID Techチームである。現在、FID TechチームはJBS内の一つのチームとして位置づけられているが、その発足は、JBSができる3年前の2017年だったという。

野村のウェルス・マネジメントは、100支店以上、5000人以上のパートナーを持ち、預かり資産は約183兆円に上る。そのため規制当局から高いコンダクト（役職員の業務運営における行動や振るまい、企業倫理）やコンプライアンス基準が求められるのだという。「これらがグローバルにない要件になる」と上田氏は言う。

海外にグローバルヘッドがあるIT組織では、日本独自の要件やプライオリティを柔軟に反映することが難しい。そこで、日本のビジネスに対応できる組織としてFID Techチームが発足した。

とはいえ、FID TechチームはIT組織のフルバックアップがあるわけではなく、草の根的な活動から始まったという。「当初はグローバル・マーケットとIT組織の有志、しかもベンダーメンバーが中心となって内製開発をスタートさせました」（上田氏）

FID Techチームが担当している業務

実際にFID Techチームではどのような業務を担当しているのか。具体的な事例を上田氏が紹介した。

事例1：債券ビジネスのデジタルトランスフォーメーション

債券ビジネスのやり取りは、これまで電話やメールで行われていた。店頭取引が中心であるため、パートナーは本社マーケティング担当者に問い合わせ、本社マーケティング部は商品のリスク管理やプライシングを担う組織に確認する。その回答を受けて、ようやく債券の取引ができる流れだった。そのため「お客様を待たせることがあった」と上田氏は語る。この課題を解決するため、本社機能をe-Trading Webプラットフォーム化した。

これにより、よりスピーディーな提案が可能になり、顧客体験も向上した。それだけではない。「パートナーの方々が、自身でお客様に合った提案を考えられるようなプラットフォームづくりになっている」と上田氏は言う。

事例2：仕組債ビジネスのフロントからバックまで通した変革

仕組債とは、オプションやスワップなどのデリバティブ（金融派生商品）を一般的な債券に組み込んだ商品である。お客様のニーズに合わせて作られる、いわばオーダーメイド型の債券だ。

実際に商品を作ってお客様に提供するフロントから、お客様に販売後、クーポンを支払ったり、償還時期がくるとお金を払い戻したりするバックオフィスまでを通して、変革を実施したという。

これまでは各部門は配布されたタームシートという仕組債のドキュメントを参照し、その内容をEUCやレガシーシステムに手入力し、照合していたという。そのため、「オペレーショナル・リスクがあった」と上田氏。またスケーラビリティにも問題があり、これ以上売りたくても売れない状況だったという。

この課題を解決するため、「SPINO」というシステムを開発。同システムにはタームシートに商品情報のソースを搭載。このシステムにより、キャッシュフローなど償還までのライフサイクルの一元管理が可能になり、照合などのコントロールを自動化。各接続業務に対して必要なデータをAPIで提供し、再計算、照合などの重複作業が廃止された。さらに各種レガシーシステムやEUCツールを廃止したという。「年間数千件、残高一万件近い仕組債ビジネスの基盤になっています」（上田氏）

チームが抱えていた課題

このように順調に成果を上げている同チームだが、課題もあった。

まず、内製開発はできているが、ベンダー依存が高いこと。元々FID TechチームはIT社員のアサインが十分できなかったため、ベンダー中心の内製開発からスタートした。そのため社内にノウハウが蓄積されにくく、特定ベンダーに頼らざるを得ない状況だったという。しかもPMはベンダーのメンバーが務めていたため、社員は開発に入りづらかった。この課題を解決するため、社員を増やし、段階的に周辺システムの開発から手を付けていった。そして部分的にテイクオーバーする形で、全体を巻き取っていったという。「最終的には開発をリードする社員とベンダーメンバー混成のアジャイルチームになりました」（上田氏）

2つ目の課題は、カンバン方式の“なんちゃってアジャイル”だったこと。そのため、明示的なプロダクトオーナー（以下、PO）がいない、開発の優先順位が流動的になる、改善サイクルがなく成長しにくい、チームの開発速度が計測されず見積もりもあいまいになる、といった課題があったという。

この課題を解決するため、「完全なScrumを導入した」と上田氏は語る。最大の特徴は、ビジネスがPOとして参加している点だ。「Scrumを導入している企業は多いが、ビジネスがPOとして入っているケースは少ないのでは」と上田氏は言う。

エンジニアが成長する環境を用意

このように内製開発を進めている野村證券では、エンジニアが成長するための土壌づくりにも力を入れている。例えば研修制度として、月に10時間を能力開発に充てられる仕組みを用意。業務時間の一部を学習に使える制度だ。

内製開発をアジャイルで進めている同社では、アジャイルの知識を獲得する環境の充実も図っている。野村證券は国際的な認定機関IC Agileの公認資格「Agile Fundamentals（ICP）」を日本の金融機関としていち早く導入した。社内には資格の認定・付与ができる公認のAgileコーチがおり、資格取得を推進しているのだ。「たとえアジャイルの経験がなくても、勉強する環境が整っている」と上田氏。

その他、各開発チームがアプリケーションや技術を披露するイベント「Tech Learning Week」を開催。他のチームがどんなことをやっているか、分かるような仕掛けも用意されているという。

エンジニアが成長する環境だけではない。働く環境としても、「非常にホワイトな環境」（上田氏）という。例えば年間2回、5営業日連続の休暇制度がある。有給休暇平均取得日数は16.7日。平均残業時間も月間14.4時間だという。「野村證券に興味を持った方は、ぜひ、アクセスしてください」と参加者に呼びかけ、セッションを締めた。

Q&Aセッション

Q．規模も目的も違うチームがある中で、組織全体で揃えている部分と、チームごとに任せている部分の線引きについて教えてください。

上田氏：内製開発のチームでは、チームに任されている部分が大きいと思います。会社として決まっているのは、開発リソースやコンフィグレーションなどのマネジメント部分です。また、開発に使うCI/CDやDevOpsツールなどのパイプラインは、会社全体の標準で揃えています。それ以外の部分については、開発チームとビジネスが話し合い、どのようなプロセスで進めるかを決めています。そういう意味では自由度が高いと思います。

Q．社外からみると、金融機関は規制や承認プロセスが多いと思われ、エンジニアが自由に開発しにくい印象や、発想が生まれにくいイメージがあります。技術選定やプロダクト化以前において、現場のエンジニアがどこまで意思決定できるのでしょうか。

上田氏：技術選定の中でも、特にパブリッククラウド系は、事前の審査がかなり厳しいですね。昨今、AIエージェントを使った開発が一般的になっています。当社はOpenAI社と提携し、ChatGPT的なAPIを導入するなど、割と進んでいる方だと思うのですが、CopilotやClaudeをいれるとなると、審査が厳しく、時間がかかることが多いと思います。

ですが、一旦導入されてしまうと技術共有が行われるなど、技術活用が盛り上がるイメージがあります。

とはいえ、技術選定に関しては統制が取れるよう、ある程度、会社が音頭を取って進めているのが実情です。

ただ世の中のデファクトスタンダードになっている技術はだいたい使えます。周りの企業が使っているのに当社が後れを取っているという状況はほとんどありません。私自身、使いたい技術が使えなかったことはなかったですね。

Q.内製開発を推進できるモチベーションの根源を教えてください。

上田氏：そもそも私はプログラムが好きだったことから、キャリアがスタートしているので、作ることが大好きということが源泉になっていると思います。
特に今のチームはビジネスと近いので、自分たちが作ったモノを使っている姿を見ることができる上、数字でも実感できます。債券ビジネスの数字が大きくなったことを、自分たちの成果として話してくれたときは、嬉しかったですね。そういうことの積み重ねが、モチベーションの源泉になっているんだと思います。

Q.金融機関では、承認調査、セキュリティなど全工程で確定したくなる要素が多いと思います。アジャイルを導入するにあたり、開発側だけでなく、リスク管理や承認プロセス側を具体的にどのように変えたのでしょうか。逆に意図的にスピードを落としている工程も教えてください。

上田氏：プロジェクトによるのかなとは思いますが、私が担当しているプロジェクトでは、リリースの管理プロセスや承認プロセスもありますが、できるだけショートカットできるようにしています。

アジャイルとはいえ、開発する時に開発の内容をすべて決めて、リリース物を作ってサインをもらって、承認のための会議などを行い、1週間待ってからリリースするという形で進めていました。ですが、今はもう少しプロセスを効率化し、自動テストやDevOpsツールチェーンのセキュリティチェックをすべてパスしているという前提において、24時間待ってリリースするというプロセスにしています。今は意図的にスピードを落とすようなプロセスはありません。

Q.内製化はグループの関連企業が実施しているということでしょうか。

上田氏：もちろん、社員だけだと開発力が足りない場合は、社外から来てもらうというケースはありますが、基本的に、野村證券の社員が内製開発を進めています。

Q.内製開発を進めるにあたり、人事や総務、経営層、他組織などからはどのようなサポートがありましたか。これは助かったと感じた支援があればぜひ教えてください。

上田氏：経営層という意味では、堀常務が強いリーダーシップを発揮して、内製開発を推進してくれています。そういう意味では非常に心強いサポートだと感じています。

また助かったと感じているのは、最前線でビジネスを担う業務部門の人がPOに就いてくれることです。しかもITリテラシーがあり、アジャイルの研修も受けてくれます。Scrumへの理解もあるため、非常に助かっています。

※所属組織および記事の内容は2026年7月時点の情報です。

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