NECソリューションイノベータのアジャイル・業務スクラム活用から学ぶ「心理的安全性からはじめるチームの生産性の高め方」

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アジャイルは組織改革やチーム力強化のためにも活用できる

NECソリューションイノベータ株式会社
第一PFソフトウェア事業部　開発技術センター
シニアプロフェッショナル　谷川 智彦氏

今回登壇したNECソリューションイノベータ 谷川氏は、2021年より約1000人規模の大事業領域のアジャイル推進を行うサーバントリーダーとして活躍。アジャイルのポテンシャルを感じ、ふりかえりエバンジェリストを目指して活動している。

アジャイルはこれまで開発プロセスとして認識されてきたが、経営や組織改革、働き方などにおいて活用できるという新しい解釈が広がっている。谷川氏は、IPAが2022年4月に発行した「アジャイルのカギは経営にあり」という冊子に書かれている「IPAからのからのメッセージ」を紹介した。

メッセージの冒頭の「『単なる開発プロセス』という理解から、『経営や組織の問題』なんだという理解が広まってきています」という文言からもわかるように、この冊子にはアジャイルを積極的に経営に生かす決断をされた具体的なケース・事例が示されている。

ほかにもここ1～2年でDX推進や組織改革、チーム力強化のためのアジャイル紹介本がたくさん出版されるようになった。つまり今やアジャイルは新しい解釈となり、活用範囲が広がっていると、谷川氏は説明する。

谷川氏がまとめた「アジャイルの新しい解釈」を表したのが以下の図である。

「プロダクト開発手法」「カイゼン活動」については、エンジニアリング系では従来から知られているアジャイルだが、最近は「プロジェクトマネージメント」「組織構造」「5.働き方」のアジャイルが重要だと谷川氏は強調する。

例えば、プロジェクトマネージメントのアジャイルは、情報の透明性を持って共有することにより、期待のずれや認識違いを減らし、計画や顧客の期待値を調整するために用いられる。最近のSCRUM INC.のスクラムマスター研修はまさにこの内容だという。

組織構造のアジャイルは、組織構造にスクラムを導入して頻繁に振り返りをすることで変化に柔軟に対応させ、意思決定のスピードを向上させる組織運営のために用いられる。

働き方のアジャイルとは、心理的安全性に配慮したプロジェクト運営によって、社員一人ひとりが「生き生き、わくわく働く」ためのアジャイルだ。「今、私が最も注目しているアジャイル」と谷川氏は言う。

22年11月に発売された書籍「アジャイルリーダーシップ」では、モダンアジャイルの4つの原則が紹介されている。心理的安全性が確保された環境、つまり安心して失敗できる文化になっていることが、アジャイルを根付かせるためには必須だというわけだ。

１．人々を最高に輝かせる
２．高速に実験、学習する
３．継続的に価値を届ける
４．安全を必須条件とする

心理的安全性にも関わるキーワードの一つとして注目されているのが、「ウェルビーイング」である。ウェルビーイングとは身体的・精神的・社会的に良好な状態にあることを意味する概念である。

「実は当社でも今年度、ウェルビーイング経営にかなり力を入れており、私も3年前から社内DX活動でウェルビーイングについて研究していました」（谷川氏）

ウェルビーイングが注目されるのは、人がウェルビーイングな状態にあるとパフォーマンスが向上するからだ。これは科学的に証明されていることではあるが、谷川氏は当初、疑問を持っていたという。

だが、京都大学こころの未来研究センターの内田由紀子先生によるオンライン講演を聞いたことで、その疑問は払拭。最近ではIoTを駆使することでウェルビーイングな状態を測定する研究も進んでいる。そしてウェルビーイングな状態にするためには、心理的安全性の確保が欠かせないというわけだ。

「心理的安全性というキーワードの認知度はまだ4割と低いですが、一度認知すると重要だと感じる方が9割にも上っている。注目度は非常に高いキーワードです」（谷川氏）

心理的安全性のある組織では、誰もが気づいたことを自由に発言でき、カイゼンサイクルがうまく回る。一方、心理的安全性がない組織では、上意下達で上司の顔色を見て、余計なことは発言しないなど、負のサイクルとなる。

また、心理的安全性の高い組織は、ポジティブな発言や考え方をするメンバーが多く、反対意見が出てもそれが歓迎される傾向にある。一方、低い組織は積極的にコミュニケーションを取ろうとしないため、ミスの発覚が遅れる傾向にある。

「心理的安全性はエンゲージメントにも直結すると言われています」（谷川氏）

谷川氏は心理的安全性に着目して、組織改革について書かれた書籍「だから僕たちは組織を変えていける」（斉藤徹著）を紹介。同著では、最近の価値観がお金から幸せ・働きがいに変化していることに言及している。

また、企業における組織運営も、顧客・社会・社員の幸せを探求しながら、学習・共感・自走する組織にする必要性や、自律する組織に変わるステップも解説されている。

「自律する社員が増えれば、組織の雰囲気も良くなり、チーム力の強化、エンゲージメントの向上にもつながる。この書籍を読めば、心理的安全性に着目したチーム運営が必須だと理解できると思います」（谷川氏）

さらに谷川氏は、「心理的安全性とアジャイル」「アジャイルなチームをつくる　ふりかえりガイドブック」の2冊も紹介。前書は帯で「職場から恐怖を取り除いて幸福と成果を約束する」と言い切っている。後書はスクラムイベントの中で一番重要だと言われているレトロスペクティヴ、いわゆるふりかえりに関する様々なノウハウを紹介している。

これら2冊に共通して言えるのは、アジャイル・スクラムのプラクティス（業務スクラム）を導入すると、プロジェクト遂行上の課題が解決し、社員がわくわく・幸せに働くことができるようになること。それが、谷川氏が業務スクラムの啓発活動に注力する理由だ。

なぜ、組織アジャイルの推進がうまくいかないのか

だが、組織アジャイルの推進については、自身も苦労していると谷川氏は語る。例えば官僚主義組織構造にアジャイルは適さないため、失敗に至ることがほとんどだという。失敗の要因の第一は官僚的組織であることだ。

「トップの言うことが絶対という組織は心理的安全性が確保されていないため、組織アジャイルの展開には苦労しています」（谷川氏）

そこで谷川氏は、経営層にダイレクトにアプローチする方法を試みる。

「組織アジャイルを組織改革に活かすという提案を社長賞に応募したり、役員に直訴するなど、諦めず、地道な啓発活動を行っています」（谷川氏）

第二の失敗の要因としては、講演会の開催や書籍展開のみに頼ること。

「私も初めの年は、現場の方に知ってもらおうとすべての事業部に書籍を配布しましたが、理解は深まりませんでした。現場の興味を引く何かが必要だと思います」（谷川氏）

そこで谷川氏が行ったのは仲間を増やすこと。全事業部の部長と1対1で対話したところ理解が進み、推進する仲間になってもらうことに成功した。もう一つのアプローチは、アジャイルの推進を前面に出さず、現場の課題をヒアリングしたこと。現場の課題解決にアジャイル・スクラムが活用できることを紹介し、興味を持ってもらえるように推進を行った。

第三の要因は、アジャイルは開発者以外の人は関係ないと思い込んでいること。

「私が担当している事業領域の多くはサポート業務に従事しており、彼らはアジャイルを開発プロセスにしか活用できないと勘違いしていました」（谷川氏）

そこで谷川氏は、業務スクラムはほぼすべての業務に適用可能なこと、自分がわくわく、生き生き働くために活用するものだと説明している。

第四の要因は、アジャイルは難しいという先入観があること。この対策としては、業務スクラムの導入はとても簡単であることを伝え、できるところから少しずつ始めることだ。

そして最も大事なのは「チャレンジを応援し、否定しないこと」。社内でも、「それってなんちゃってアジャイルなのでは」と、否定的な声を聞くことがあるという。だが、谷川氏はなんちゃってアジャイルな部分があったとしても、チャレンジしていることをまず称賛し、その後で改善すべき項目をアドバイスするようにしている。

業務スクラムとは、ある作業期間（1週間や1カ月など）をスクラムのスプリントと捉え、定期的にレトロスペクティブ（ふりかえり会）を開催して、頻繁にふりかえりをしながらプロジェクトを遂行していく方式である。

代表的な業務スクラムのプラクティスとしては、バックログ化、ふりかえり会、スクラムボードがある。「できるところから始めることがポイント」と谷川氏は言い切る。

具体的にNECソリューションイノベータで業務に適用しているのが次の表である。業務スクラムはプロジェクトや組織だけではなく、個人にも適用できることがわかる。

2番目は、シニアマネージャーが組織運営にアジャイルを適用した先進的な事例。3番目は、多数のステークホルダーと要求事項の多さから、まずはバックログ化にチャレンジ。要求事項と優先度の明確化を実施した事例だ。4番目は、谷川氏自身の作業管理にバックログを導入した事例だという。

「3カ月前まではExcelを使って管理をしていたが、Notionを導入することで作業状況の見える化ができ、上司への報告業務も効率化できました」（谷川氏）

業務スクラムによるプロジェクト運営のポイント

「AI・作業項目リスト、朝会や定例進捗会議、改善のためのふりかえり会は、おそらくどんな組織やプロジェクトでもやっていること。つまりやり方を少し変えるだけで、業務スクラムの適用はできるのです」（谷川氏）

業務スクラムの導入障壁は、そんなに高くはないと谷川氏は力説する。実は業務スクラムの導入のポイントはこれだけではない。最大のポイントは、アジャイルマインドを理解すること。アジャイルマインドは経営層から技術者まですべての領域の人にとって、必須のベーススキル。ウォーターフォール型のプロジェクトでも、アジャイルマインドは十分活かせる。

業務スクラムによるプロジェクト運営では、次の図のようなプラクティスが活用できる。 この中で最も重要なのはふりかえり会だという。スクラムはスプリントと呼ばれる1～4週間の作業期間を繰り返してプロジェクトを遂行していく手法である。

そしてスプリントの最後に行うのが、ふりかえり会である。ふりかえり会での効果的なファシリテートはスクラムマスターの最優先事項となっているように、その目的はスクラムチームの作業の品質と有効性を高めるためである。

ふりかえり会運用のキーポイントを挙げると次のようになる。

１．心理的安全性の確保

「リーダー自らが心理的安全性を理解してチームを変えていく」という強い意志を持つことが非常に重要になる。難しいのは、新奇歓迎をすること。誰でも気づいたことを自由に発言できたり、新奇意見や奇抜な意見でも歓迎される雰囲気を築くことが大事だ。

そして課題に対しては厳しく話し合える関係を作ることだ。こうした状況を作ることで心理的安全性が確保され、本当のチームになると、谷川氏は力を込める。アジャイルを根付かせるには不可欠な心理的安全性を確保するには、傾聴スキルが重要になる。傾聴とは相手目線で世界がどう見えているか、感情移入して聞くことである。

２．KPT（Keep・Problem・Try）による感謝・称賛

ふりかえり会を実施すると、とかく課題とその対策についての議論となり、雰囲気が暗くなることが多いという。だからこそ「KPTなどのフレームワークを使って、まずはできたことをしっかり感謝・称賛すること。これができるようになると、現場で称賛の文化が生まれてくるので、私自身もそういう組織にすべくチャレンジしています」と谷川氏は話す。もちろん改善すべきTryの項目は出てくる。それはバックログで別管理して、継続的にフォローしていくことも重要になるという。ふりかえり会のさらなるお勧めのフレームワークとして谷川氏が紹介したのが、「FunDoneLearn」。これを使うと非常に前向きで楽しいふりかえりができるようになるという。

３．メンバー全員の幸福指標の確認

アジャイルやウェルビーイングに直結する指標として、注目されているのが「幸福指標」だ。谷川氏もアジャイル推進プロジェクトで幸福指標を使っており、かなり好評だという。

では具体的にどんなものがあるのか。谷川氏が紹介したのは、毎日、朝会でメンバー全員のニコニコを記入してもらう「ニコニコカレンダー」。仕事のことだけではなく、プライベートも考慮してマークしてもらうことがポイント。

「マークの変化を見るためにも、継続することが重要です」（谷川氏）

次に紹介されたのが、簡単な5つの質問によるサーベイである。質問は以下図のように、質問に対して5点方式で回答してもらう。このようなサービスを実施する際は、心理的安全性が確保されていることが重要になる。誰が回答しているか把握できるような仕組みでは、回答に忖度が生まれてしまうからだ。

もう少し専門的な分析をしたい場合は、慶應義塾大学・前野隆司教授とパーソル総合研究所が共同開発した「働く人の幸せ/不幸せ診断」もお勧めとのこと。

４．ベロシティ（成果・生産性）との相関分析

幸福指標とチームの生産性（ベロシティ）には、相関があると言われている。幸福指標が高くなるとベロシティも向上し、逆に幸福指標が下がるとベロシティも下がる。この個人の問題を放置すると、チームのベロシティも数週間後に下がってしまう可能性がある。

つまり、プロジェクトリーダーは常にチームの幸福度の状況を把握しながら、プロジェクト運営をしていくことが重要となる。

「幸福指標やエンゲージメントは組織の業績にも直結します。今後の企業経営にとって、幸福指標の測定はカギになってくるものと思われます」（谷川氏）

ふりかえり会に続き、重要になるプラクティスがバックログ管理である。やり方は非常に簡単で、AI・作業項目リストの書くアイテムに優先度を設定して、高い順に並べ替える作業をすることで始められる。

見積もりはアフィニティ見積もり、フィボナッチ数列、プランニングポーカーを活用する。次のスプリントでやる範囲を決定し、スプリント終了時にはバックログを見直すのである。

また、スクラムボードによるプロジェクトの見える化も重要なプラクティスである。「日本の管理職の7割の作業は上司への報告のための付帯作業」と言われている。

だが、下記図のようなスクラムボードを使えば、進捗報告は不要になる。スクラムボードには、バックログ（作業項目一覧）、TDD管理表（各作業項目の状態）、バーンダウンチャート（消化スピード）、幸福指標、ベロシティ（幸福指標との相関チェック）を共有。ポイントは「スクラムボードを他の人にも見える状態にすること」。プロジェクトメンバー以外の人にもオープンにすることで、新たな気づきを得られる可能性があるからだ。

このほかにも業務スクラムに活用できるプラクティスとして、まず挙げられるのがインセプションデッキ（期待マネージメントを行うためのワークショップ）。これはプロジェクト立ち上げ時に非常に重要なプラクティスとして注目されている。

次にユーザーストーリーマッピング。実現したいサービスや製品についてペルソナを設定し、どのような価値を提供していくべきかを整理するというもの。要求事項を整理するのに非常に役に立つプラクティスだ。

そして、デイリースクラム。普段実施している定例会議をデイリースクラムにすることでいろんな改善ができる。デイリースクラムのポイントは、15分など短い時間で切って実施すること。その時間内でスプリントないの作業状況、障害物の有無などについてチェックするのである。

さらに谷川氏は、見積もりカイゼンの3つのツールについても紹介した。アフィニティ見積もりとは時間を見積もるのではなく、洋服のサイズのような感覚で相対的なサイズを見積もる方法である。最終的にはストーリーポイントや時間に落とすことになるのだが、その際に便利に使えるのがフィボナッチ数列。プロジェクト遂行の手法としては、モブワークとペアプログラミングを紹介。

「一つの作業を複数人で行うのはムダと思われますが、その後のレビューや認識の齟齬を考えると、モブワーク、ペアプログラミングは非常に大きな効果を発揮します」（谷川氏）

これまで紹介したプラクティス環境を整えるためのツール群としては、バックログ管理ではNotionやmiro、Jira、Redmineが活用できる。CI/CDについてはGitやJenkinsが活用できる。

NECグループでは各種プラクティス、ツール群のプロジェクトへの導入も支援している。そのような導入支援ができるのも、アジャイル系の研修が充実しているからだ。最も密度の濃い研修が、Agile Startup Programだという。

同社では社内アジャイル研修アセットマップが公開されており、自身の置かれた状況やプロジェクトに合った研修が受講できる。

「18日間でアジャイル開発に必要なスキルを習得する研修です。現在無償で提供されており、私も先月までこれを受講していました」（谷川氏）

アジャイルの成功は、モダンアジャイルと言われる心理的安全性やウェルビーイングとの関係性を理解することが重要だ。アジャイルが根付いたチームは、開発スピードの向上はもちろん、変化への柔軟な対応、経営トラブルを未然に防ぐ対応もできるようになる。

「アジャイル推進は、自分たちがわくわく、幸せに働くために行うもの。あらゆる職場でアジャイルが根付けば、IT業界そのものもよりよく変わっていけるはず。ぜひ、皆さんもチャレンジしてほしいと思います」（谷川氏）

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