日本の製造業が「インダストリーX.0」に適応するには〜アクセンチュアの提言

デジタル化で意思決定と組織はどう変わるべきか

では、実際にこのような変化を各社の現場に根付かせる上で必要になることは何か。この部分について議論するべく、イベントの後半は河野さんの他、

アクセンチュア株式会社
製造・流通本部
マネジング・ディレクター
相馬修吾さん

アクンチュア株式会社
通信・メディア・ハイテク本部
マネジング・ディレクター
宗像秀明さん

の2名を交えたパネルディスカッションが行われた。

最初に議論されたのは、「経営陣をはじめ、多くの関係者がデジタル化そのものの価値を理解し切れていない」という問題だ。

豊富なコンサルティング経験を基に、日本の製造業の課題を明かす宗像さん（写真左）と相馬さん（同右）

河野　アクセンチュアが行った調査によると、日本では「デジタル化で何がよくなるのかわからない」と答える製造業の経営者がまだまだたくさんいるそうです。一方、海外だと「よくなること」自体は理解している経営者が多い。

この違いもあってか、日本の製造業は、実証実験から具体的なデジタルビジネスにつなげる部分が苦手で、動きも遅いという印象があります。2人はどう見ていますか？

相馬　私がコンサルティングを担当している重工業系や自動車産業の方々とお話していると、成功体験が強すぎて、その頃の勝ちパターンから抜け出せないという方々が多いように感じます。

日本の製造業は、世界で圧倒的に勝っていた時代があります。高度経済成長の時期に相俟ってその時代が長く続きました。長く続いたからこそ、そのような強烈な体験が「これまでのような環境が続く」と思わせるのではないかと考えます。

宗像　私が担当している電機・通信系のクライアントは、相馬さんのクライアントに比べればデジタルシフトへの感度が高いと思います。

ただ、電機メーカーさんなどはコングロマリット化が進みすぎて、総合力を出しにくい状態になっているという課題があります。

それに、IoT推進室のような準備のための組織を立ち上げていても、具体的な方向性が定まっていないケースが多い。上層部は「IoTで変わるんだ」と言っているけれど、「実際どうすればいいの？」となっている現場が散見されます。

河野　「●●推進室」というネーミングをしている時点で、それがまだ事業化できる状況にないということの表れですからね。

ただ、「●●推進室」を設置している企業は、少なくともデジタルシフトの流れに乗り遅れないよう準備を進めようという意思があるわけですよね？ そこから実際に新しい事業を生み出す上でネックになっているのは何だと思いますか？

相馬　指揮命令系統で、「意思決定は誰がするんだ？」と混乱しているケースが多いかもしれません。

欧米はトップダウンでやる・やらないが決まるけれど、日本の製造業ではIoTなどのような流行りのものに対してはいったん予算がつくものの実証実験だけが続けられ、結果についての責任があいまいなまま、ビジネスの成果に結びつかない......というパターンが数多く見受けられます。

河野　日本の大企業の方々は、総合的に見ると非常にクレバーな方が多く、ピラミッドの上から下まで全員がオーナーシップを持って仕事に取り組むじゃないですか。

これはとても素晴らしいことである一方、何かを大きく変えばければならない時は、「皆頑張っているけれど何も進んでいない」という状況になりやすいのかもしれませんね。

宗像　加えて、ROI重視で事業の成否を判断するやり方が、スピード重視で新サービスを生むような場合は通用しないという点に気づくのも大事だと思います。

例えばIoT対応の先駆的企業として知られるGEデジタルでは、6週間ごとに各事業の進捗を見て、実用化の判断や方向性の見直しを行っているといいます。伝統的な意思決定モデルである中長期ROIや投資回収期間といったやり方では、このような企業に追随できません。

また、かつてのやり方に縛られているという点でもう一つ指摘すると、「技術ありき」の考え方から抜け切れない面も課題でしょう。

デジタル化によってモノより体験やアフターサービスが価値を持つようになっていく中では、そのために必要な「仕組み」を作るのが大事になっています。なのに、この仕組みづくりで重要になる、他者・他社との連携がなかなか進んでいません。

河野　独のダイムラー社がカーシェアリングサービスの『Car2Go』を作った際は、車を移動先で乗り捨てできないとビジネスとして伸びないので、各自治体に「車の置く場所を作ってほしい」と交渉したそうです。その交渉の見返りとして、ダイムラーはカーシェアした車から得るリアルタイムな走行データを基に渋滞を解消する取り組みを支援すると。

これは、ビジネスとして「ここを乗り越えたら形になる」という勘所が分かっていたからこそ、事業の仕組みをデザインできたという好例です。日本の製造業も、こういうデザイン思考がよりいっそう大事になってくるでしょう。

相馬　スマイルカーブでいうサービス部分、つまり顧客接点の部分で、本当は日本の「おもてなし」が発揮されるべきなんでしょうけどね。製造業は良いものを作れば売れるという信仰が強すぎて顧客接点へのフォーカスが薄いように感じます。そこを補うべくデジタルプレイヤーとのコラボレーションを進めると良いのですが、垂直統合ですべて自社で賄うべきという意識が相当強い。

宗像　それに比べると、シリコンバレーのデジタル企業などは他社とコラボレーションをする判断もすごくカジュアルに行いますよね。そういう価値観も、積極的に取り込んでいかなければならないでしょう。

実際に触れることで気付くこともあると思うので、私が担当しているプロジェクトでは、こういうコラボレーションの橋渡しも積極的にお手伝いしています。