ゆめみが会社をアジャイル組織にしたら、エンジニアの成長速度が上がった話──ゆめみ片岡代表×及川卓也氏対談

インタビュー
全員CEO制度、有給取り放題制度、給与の自己決定制度など、ユニークな制度を導入しているゆめみ。それはある日突然、ゆめみ代表の片岡氏が「今日からアジャイル組織にします!」と宣言したところから、始まったのだという。なぜ、突然アジャイル組織に?組織の混乱は?そのメリットとデメリットは?──その背景と実態に、及川卓也氏が切り込んだ。
ゆめみが会社をアジャイル組織にしたら、エンジニアの成長速度が上がった話──ゆめみ片岡代表×及川卓也氏対談

ゆめみが採用したアジャイル組織とは?

本対談はTECH PLAY SHIBUYAにて実施され、まずはゆめみとはどんな会社なのか、片岡代表から語られた。

1 ▲株式会社ゆめみ 代表取締役 片岡 俊行氏

1976年生まれ。京都大学大学院情報学研究科在学中の2000年1月、株式会社ゆめみ設立・代表取締役就任。在学中に、100万人規模のコミュニティサービスを立ち上げ、その後も1000万人規模のモバイルコミュニティ・モバイルECサービスを成功させる。また、大手企業向けのデジタルマーケティングの立ち上げ支援を行い、関わったインターネットサービスの規模は4000万人規模を誇り、スマートフォンを活用したデジタル変革を行うリーディングカンパニーとしてゆめみグループを成長させた。


片岡:ゆめみは私を含む3人の同級生で立ち上げた、来年で20周年を迎えるベンチャーです。月間5000万人の人たちが毎月使い続けるインターネットサービスやアプリを、企業とともに作る事業を行っています。日本マクドナルドのオフィシャルサイトはその代表例です。当社のビジョンは「世界中で毎月1億人以上の人が使われるサービスを作る」こと。そのためには、1000人ぐらいのメンバーが必要だと考えています。

お客さまから評価していただいている当社の強みは品質とアジリティ。それらを両立させるため、2018年10月、「今日からアジャイル組織にします」と宣言。それに伴い、全員CEO制度、有給取り放題、給料は自己決定という、一見ではカオスと言われる制度を導入しました。しかしカオスなのはビジネスを取り巻く環境も同じ。そのような予測できない環境で大事になるのは、秩序を保つことです。そこで定めたのが、「自律」「分散」「協調」という3つの基本原則です。

ただ、単純に今の組織にたどり着いたわけではありません。創業してしばらくは従来型の経営管理システムを導入。2011年に大障害を起こしたのを機に、マネジメントの役割を分散するなど、苦労してきました。

苦労した背景にあるのが、「フラット型組織の誤解」「権限移譲の誤り」「組織設計の誤解」という3つのはまりポイントでした。第1のフラット型組織の誤解とは、階層構造をやめてフラットにすれば解決するということに誤解があるという意味です。したがって、階層を減らすという暫定対応に留まってしまいがちです。

組織構造の1つである階層構造の良さは、階層ごとの責務が明確化され、階層間のコミュニケーションの複雑性が取り除かれることです。一方、階層を減らしただけのフラット型組織では、コミュニケーションが一部に集中する可能性があるので、要注意です。

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第2の権限移譲を行う場合は入れ子構造になるため、重要な意思決定であれば、あるほどエスカレーションされる事がありますが、上位の権限者が判断できないことがあります。さらに、物事がスムーズに決まらなかったり、権限移譲された責任者に全責任が集中したりしてしまいます。

第3の組織設計の誤解とは、組織を設計することではなく、組織が設計される仕組みを作ることが重要なのに、それに気付けていないケースが多いこと。そのためにも自然の原理原則に沿わない要因を取り除くことが大事になります。

このように組織構造を変える、権限移譲をすることにとらわれてしまうと、責任者はつらいよ問題は解決されず、「アジャイル組織」にはなれないのです。そこで重要になるのが、先の3つの基本原則、自律、分散、協調です。これらをもとに組織を考えました。

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第1は自律。既に個として、チームとして組織として自律であるという認知を持つこと。そして自然の法則に逆らわず、適応的な振る舞いをすることです。その際、重要になるのが、相手も我々自身と捉え、我々が我々自体をコントロールできるという認知です。

そうすると外から見たときに、人、組織、会社が自律的に行動しているように見える。だが、自律だからといって、組織として適用的(アダプティブ)であるとは限りません。

ではどうすればアダプティブになるのか。意思決定プロセスに採用しているのが、助言プロセスです。誰もがどのような意思決定でも行うことができる。ただし、意思決定の前に知見のある人から助言をもらわなければなりません。

そのプロセスとして私たちが取り入れたのが、ソフトウェア開発の現場では馴染みのあるプルリクをメタファーとした「Proposal Review Request(プロリク)」という仕組みです。コミッターと呼ばれる主担当者にすべての意思決定の権限を委ねて、その人があらゆる意思決定を行うというルールを定めています。

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反対や否決されることはなく、代表取締役権限を全メンバーに移譲していて運用しています。2019年3月~4月の間で、「大阪本社オフィス移転」「運動チャレンジ制度」「リベラルアーツ研究組織新設」などの意思決定がなされました。

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第2は分散。自律を損なう要因は分散を通じて取り除きます。その方法として採用したのが階層化です。上位の目的を達成する手段として、階層的・連鎖的に責務を分解し、その責務を遂行するための単位をチーム、そしてそのチームの責務範囲をスコープと呼んでいます。

チームはコミッターとコントリビューターで構成。コミッターはスコープに対しての遂行責任を負い、スコープの範囲におけるコミット権限があります(プロリクを実施できる)。コントリビューターはコミッターの自律を支援し、自律を維持するためのコミット権限はありません。チームは7人を上限とし、役割に人を紐付けています。

第3は協調。目的を見失う、周囲環境の変化を見落とすなど、自律を損なうことによって責務が遂行できなくなることを防ぐために、協調が必要となります。

レビュープロセスでは、レビュアーの人が対案を示すと、コミッターはその意見を我々として捉え、意思決定します。またコミッターが自分の役割を行う中で、目の前の役割をおろそかにした場合、コントリビューターが支援貢献します。

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またチームが増えてくると、方向性がずれてくることもあります。それを補うため、リードチームが全体最適の役割を担う、「a Team of Teams」という考え方を取り入れています。

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1クリックで部署異動ができる

続いて、及川氏から片岡氏にゆめみのユニークな制度の特徴的なトピックについて質問していくかたちで対談が進められた。

8 ▲Tably株式会社 代表取締役 Technology Enabler
一般社団法人情報支援レスキュー隊 代表理事 及川 卓也氏

早稲田大学理工学部を卒業後、日本DECに就職。営業サポート、ソフトウエア開発、研究開発に従事し、1997年からはマイクロソフトでWindows製品の開発に携わる。2006年以降は、GoogleにてWeb検索のプロダクトマネジメントやChromeのエンジニアリングマネジメントなどを行う。その後、スタートアップを経て、独立。2019年1月、テクノロジーにより企業や社会の変革を支援するTably株式会社を設立。

及川さん
及川:会社説明と組織改革についてのお話、ありがとうございました。今回の対談をスムーズに進めるため、次のようなトピックスを用意していただきました。まずは、ユニークな制度について聞いていきたいと思います。1クリックで部署異動ができるとはどういうことでしょう?

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ゆめみ片岡さん
片岡:例えば、Androidエンジニアがフロントエンドエンジニアチームに入りたいと思えば、チームのSlackチャネルをクリックして参加し、そのチームのコントリビューターになれるということです。

及川さん
及川:技術者ではない人が技術チームに入ることができるのですか?

ゆめみ片岡さん
片岡:できます。技術者が人事や福利厚生のチームに入ることもできます。

及川さん
及川:人事異動といっても、私たちがイメージするフォーマルなものとは違うのでしょうか。

ゆめみ片岡さん
片岡:たしかに従来型の組織の時は、異動元、異動先の上長に許可をもらうことが必要でした。現在は、自分の中にある役割を分散するというイメージですね。

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及川さん
及川:ここで気になるのが、スキルマッチとリソース配分の問題です。技術者ではない人が技術のチームに入りたいといっても、貢献できない可能性があります。また業務を遂行するには、リソースの確保が不可欠です。ですが、この制度だとせっかく用意したリソースを他に取られてしまう可能性もある。それらをどうやって解決しているのでしょう?

ゆめみ片岡さん
片岡:当社では幹となるキャリアの基本設計については、例えばプロジェクトマネジャーなど、他社でも通じる職業としてのパスを選んでもらいます。キャリアの詳細設計は、自分の関心やパーソナリティを活かしてもらうという方法を採用しています。

例えばUX/UIデザイナー兼フロントエンドエンジニアというように、さまざまな役割を兼務することで、希少価値を上げ、さらにレアリティを高めることを推奨しています。幹となるキャリアについては社内のキャリアコンサルタントと共に考え、詳細スキルについては、チームの中で星取り表と呼ばれるメンバーのスキルを可視化したものを元にチームメンバー同士アドバイスし合います。

それぞれのやりたいこと、教えられることをマッチさせながらキャリア形成をしていきます。これが前提とした上で、例えばフロントエンドエンジニアチームに複数のプロジェクトが割り当てられたとしましょう。

当社の場合、プロジェクトではなくチームに所属し、どのメンバーもチームに対してコミットを宣言するので、簡単にやめましたということはできません。最初に基本の幹があり、詳細設計を、チームのスコープに貢献しながら、自分の興味・関心に沿ってプロジェクトを通じて形成していきます。やみくもに何でもやっていいということではありません。

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及川さん
及川:複数のチームにコミッターとして属している可能性もあるんですよね。

ゆめみ片岡さん
片岡:エンジニアの人は8割の稼働を1つのチームにコミットしています。余白を他のチームに配分している可能性があります。

組織や社内の仕組みを1週間で4~5回デプロイする

及川さん
及川:僕が気になったトピックスが「1週間で4~5回のデプロイ」。このデプロイは組織や社内の仕組みへのデプロイということですか。

ゆめみ片岡さん
片岡:そうです。会社をソフトウェアとして捉え、このような表現にしています。例えば人事制度など、会社全体に影響があるような制度やサービスは慎重に作らないといけません。そのため、開発環境とステージング環境を用意してその2段階でレビュープロセスを用意しています。

HRチームで人事制度を作り、チーム内でプロリクを書いてレビューするというプロセスを経て、本番リリース前に全社員が入っているSlackチャネルにプロリクを出します。そこでレビューが戻ってきたら、また開発環境に戻す。

このようなリリースプロセスになっているため、人事制度のような会社全体に影響があるような制度変更については、1週間に4~5回デプロイされています。そして、1週間に1度、全社会議を開催しており、そのタイミングで本番リリースされます。

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及川さん
及川:1週間休むとまったく違う会社になる可能性があるということですね。こういう仕組みについていける人といけない人がいると思うのですが。

ゆめみ片岡さん
片岡:ものすごく不安に感じる人がいるので、そこは課題だと思っています。ただ、そういう不安に感じている人には、「ついていかなくていいんだよ」と話しています。AWSと同じです。AWSもどんどん進化していくので、中の人たちもすべてのサービスを把握しているわけではありません。

タイミングで使いたいときに使えばいいし、使いたいモノがなければプロリクを出せばいいと。むしろ、不安という感情はなんだろうと、学びに活かしていくことをしています。ですが、マインドセットを変えるのは、なかなか難しいことです。

プロリクをどう仕組み化しているのか?

及川さん
及川:続いては、プロリクについてもう少し具体的に教えてください。

ゆめみ片岡さん
片岡:例えば、プロリクというプロセスを体感してもらうため、サンドボックスを用意しています。それが資格取得報奨金制度のチーム。このチームは誰もが一時的にコミッターになれるという例外にしています。例えばAWSの認定制度のキャンペーン期間の延長というプロリクをすれば、資格取得報奨金制度を変更できるというように。

及川さん
及川:なるほど。実際のチームでは参加するとコントリビューターから始まります。コミッターにはどうすればなれるのでしょう。

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ゆめみ片岡さん
片岡:「私はこういうことに関心があって、頑張るので、コミッターになりたいです」という意見を、自分のプロリクとして出し、既にいるコミッターがそのプロリクをコミットすれば、コミッターになれます。ルールとしてはそうではあるのですが、私たちは「いいよ、やろう」というノリになることを目指しています。このようなルールは、ルールがないと動けない人のために厳密にやっています。

及川さん
及川:GitHubを使わなかった理由はなんですか?

ゆめみ片岡さん
片岡:総務や人事など、エンジニアじゃない人も多いというのが理由です。ですが、メタファーとしてはGitHubを使っています。プロリクというプロセスを経れば、会社の根幹となるルールを変えることもできます。現在はまだ、会社の根幹となるルールを変更するようなプロリクはありませんが、チーム内のものなど日常的に行われています。

及川さん
及川:大阪のオフィス移転やチームの椅子をアーロンチェアに20台新調するというプロリク事例がありましたが、これらはコストがかかる話です。そのコストについてはどう用意しているのでしょう。

ゆめみ片岡さん
片岡:基本的に、経営を圧迫するようなプロリクは上書きすればいいという考えです。ですが、大枠がないとプロリクを出す方もわかりません。そこで、レビューの中で、この枠の中であれば反対しないですよと金額の提示をしています。取締役会で事前に反対しない範囲を決議していくことで、うまく協調しています。

及川さん
及川:良い仕組みですね。プロリクでのやり取りを見ることで、経営陣がどういう根拠に基づいて意思決定をしているのかが見える。全員が経営に関与する、会社の経営を意識した形で行動していくことにつながりそうですね。

ゆめみ片岡さん
片岡:そうですね。プロリクを通して、プロセスを学ぶことで、会社経営ができますということも意識して見せています。

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及川さん
及川:プロリクについて、会場のみなさん、何か質問はありますか。

会場からの質問①:コミッターが1つのプロジェクトに複数いるときに、意見が合わないときは、その人たちのコミット合戦になるのではないでしょうか。その時の妥協点を見出す仕組みがあれば教えてください。

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ゆめみ片岡さん
片岡:人間と人間の意見のぶつかり合いもそうですが、自分の身体の中の葛藤を擦り合わせながら、発展させていこうと言う考え方です。ですが、あまりにもやり過ぎであれば、ロールバックするプロセスを設けています。

また、ある目的に対して、違うスコープのプロリクによるコンフリクトがあったとき、両方のプロリクが正しいという仮説の元に、スコープを分け、コミッターも分けるチーム分割の方法もあります。もう一つは、スコープは似ているが、やり方の違いによりコンフリクトが起きる場合も、チームを分割して、ABテストをするというように、コンフリクトから発生する対応パターンをいくつか設けて対応しています。

会場からの質問②:作られたルールが使われなくなっていくこともあります。そのモニタリングやメンテナンスの時期、方法などについて教えてください。

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ゆめみ片岡さん
片岡:今は過去の細かい制度を統合してシンプルにしていくフェーズなので、まだモニタリングやメンテナンスなどについては考えていません。チームのローカルルールがたくさんできたとき、管理は大変になってくるとは思いますが、よく使われるサービスは基本人気の制度という形にして、それ以外はローカルというようにして、情報整理すればいいのかなと思っています。

組織におけるKPIとコストの考え方

及川さん
及川:ユニークな制度になった上で成し遂げたいものをKPIというのであれば、それをどうトラックしているのでしょうか。また今現在、そのKPIにどのくらい近づいているといえるのでしょう。

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ゆめみ片岡さん
片岡:私たちの組織改革は、何千万人、何百万人のサービスを構築・成長させるために求められる、アジリティと品質に対して柔軟にに応えていくため。またより多くの人たちにサービスを提供するには、1000人体制が求められます。それを支えるには、従来の仕組みでは不可能でした。

コストをかけずに、アジリティを維持しながら、組織をスケールさせるために作ったのが今の組織です。当社の管理部門のKPIとして、管理部門比率2%を掲げています。ピープルマネジメントや組織設計をするプロセスマネジメントのマネジャーの比率はゼロに抑えています。品質やアジリティをスケールさせながらも、オペレーションコストを下げていく。高い利益率を誇って、それをメンバーの報酬に反映させていきたいと考えています。

及川さん
及川:一方、ピープルマネジメントなどの管理コストの部分は、一般社員の方に移っているだけという見方もできます。そこはどう計測しているのでしょう。

ゆめみ片岡さん
片岡:たしかにそういう部分はあります。ですが、ゼロになっている部分もあります。給与は自己決定というのがその代表例です。目標管理を設定しなければ、評価もしない。もちろん評価を決めるための面談ありません。

自分で給与を決めるワークフローを書いて、プロリクを出すだけにしています。その部分のコストはゼロです。問題が起きれば、その問題を観察して本当に必要なマネジメントの役割は何かを明らかにしていく。例えばキャリアコンサルタントを社内に置いているのもその一つ。社内のメンバーにコストを分散する部分もありつつ、コストをゼロにするところもあるなど、最適化を図っています。

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及川さん
及川:キャリアコンサルタントはどの部分を担当しているのでしょう。

ゆめみ片岡さん
片岡:一人ひとりのライフプランに合わせて、キャリアの軸となる基本設計をするのがキャリアコンサルタントの役割です。技術的な成長は星取り表を元にチーム同士で、フロントエンドエンジニアだけど、iOSをやりたい、Androidをやりたいと宣言するのです。フィードバックは重視しており、リアルタイムフィードバックを毎日、業務の中で実施しています。

その方法の一つがプロリク。プロリクのあらゆる意思決定においてレビューが入ります。そこで人の意見を聞くことで、学ぶことができる。もう一つが、SlackのOJT用の個人チャネル。そこでは自然発生的にフィードバックすることが広がりつつあります。学びの機会は多いと思います。

及川さん
及川:ゆめみは大企業のお客さまを多数抱えています。自分たちと同じような従来型の組織であることを期待されたりしないのでしょうか。

ゆめみ片岡さん
片岡:ゆめみのように尖っている会社と付き合うのは初めてなので、不安だという言葉をいただくことがあります。お客さまを不安にさせないよう、プロジェクトチームをきちんと編成し、プロジェクトマネジャーと営業と応対するよう、しっかりと対応しています。

会場からの質問③:実際にユニークな働き方をしている人を教えてください。

ゆめみ片岡さん
片岡:400日間、世界一周新婚旅行しながらフルリモートワークをした人がいます。当社では働く時間や働く場所などによらず、会社に貢献していけるはずというワークフルライフという考え方を採用しています。育児や介護しながら働くなど、自分のライフステージに合わせた、いろんな働き方ができるようになっています。

及川さん
及川:ゆめみと片岡さんのユニークな点、チャレンジしている面が、多少でも明らかになったと思います。今日はありがとうございました。

最後に紹介されたユニークな働き方が、ゆめみの組織の特徴を象徴しているのかもしれません。ぜひ、興味のある人は、一度アクセスしてみてはいかがでしょう。


株式会社ゆめみ
https://www.yumemi.co.jp/ja

株式会社ゆめみの採用情報
http://recruit.yumemi.co.jp/

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