エンジニアはどのように開発判断や事業判断、意思決定を行うべきか

前半の及川氏による講演「ビジネスとテクノロジーが融合する変化の時代を生き抜くエンジニアのリーダーシップ」に続き、後半はアクセンチュアのコンサルタント村上隆文氏、アーキテクト山根圭輔氏3人によるパネルディスカッションが行われた。モデレータは山根氏が務め、3つのテーマでセッションは進められた。

【パネルディスカッションテーマ】
・エンジニアはどのように開発判断や事業判断、意思決定を行うべきか
・エンジニアはどのように周りを巻き込んでいくべきか
・リーダーシップはどのように変化していくべきか？そのための「武器」とは何か？

山根：最初のテーマ「エンジニアはどのように開発判断や事業判断、意思決定を行うべきか」。今判断ができていない、ということであれば、その壁は何が考えられますか。

及川：開発判断や事業判断は本来であれば経営判断ですが、大事なのはエンジニアも経営者視点を持つこと。米国のIT企業のエンジニアの多くは、自分たちが株主であることから、多少の経営者視点を持っています。

私はマイクロソフトに在籍していたことがありますが、株価によって自分たちの収入が大きく変化するため、本当に売れるものを作るにはどうするかを常に考えていました。スタートアップでもそうです。

自分たちが事業に貢献することでリターンがある。だからエンジニアも経営者視点を持つ。それがやりがいになる。企画が降りてきたときに、それを開発する意味が分からなければ聞けばいい。開発するのが自分たちの仕事だと割り切ったりせず、乱暴な言葉で言うと反乱を起こせばいい。大切なのは自分事として、作るものに対してこだわりを持つことです。

Tably株式会社　代表取締役　Technology Enabler　及川 卓也氏

山根：エンジニアも事業判断に口を出すということですね。これはグローバルのエンジニアの特性なのでしょうか。

及川：マイクロソフトやGoogleでは、事業に対して意見を言うことは多かったですね。企画をする人や仕様を書く人も広義の意味でエンジニア。技術者が考えるという土壌がありました。

日本は事業会社で内製できるほどエンジニアを抱えていないことも多く、受託企業の人たちは「この企画はいけていないですね」とは言いがたい。社内にエンジニアを抱えていても、社内受託になっていることもあるので、口を出すことは難しいかもしれません。

山根：私は村上とタッグを組んで、アーリーステージから企画を考えたりしています。しかし、アクセンチュアでも全ての人がやっているわけではないと思います。村上さんから見て、エンジニアでもタッグを組んで事業判断、意思決定を一緒にできる人とできない人は何が違うと思いますか。

アクセンチュア株式会社　テクノロジー コンサルティング本部
インテリジェントソフトウェア　エンジニアリングサービス グループ　日本統括
マネジング･ディレクター　山根 圭輔氏

村上：基本的にアクセンチュアは言われたことだけをやるのではなく、気づいたことを早めに言うことをよしとするカルチャーが根付いていると思います。ただ昔は開発の要求事項はシンプルで、比較的時間の猶予もありました。

今は世の中が急速に変化しており、そのスピードに合わせて未知の技術にもチャレンジしていかなければならないなど、意思決定の範囲も広くなっている気がします。ただそれらを俯瞰する目線を持つハードルも昔に比べると上がっている。そこに差が生じているのかもしれません。

ビジネス コンサルティング本部
テクノロジーストラテジー&アドバイザリーグループ 日本統括
マネジング･ディレクター　村上 隆文氏

山根：意思決定の難しさは、テクノロジーサイドだけではなく、ビジネスサイドにも言えることです。例えば金融であれば新たに出てきた暗号資産系のレギュレーションなども理解した上で、俯瞰した目線で意思決定をしなければなりません。

ビジネスサイドの人がそこまで理解できるのか。むしろテクノロジーサイドの方が俯瞰した目線を持つことができるのかもしれません。

及川：経営者になれるかどうかという話にも近いと思います。米国の企業はエンジニア出身の経営者も多い。ボードメンバーにもエンジニアが多数入っています。そういう意味では、エンジニアが経営的な視点を持つ方が早いのかもしれません。

山根さんが言うように企画職やビジネスサイドの人たちも、技術を理解しないといけなくなっているので、どちらもこれからは大変です。語弊を恐れずに言うと、私の観測範囲では、エンジニアのほうが継続的に学び続けている方が多いように思います。エンジニアは常に学び続けなければ、仕事ができないことが多いようです。つまり、学び続けるマインドはエンジニアのほうがあるとも言える。もしこの仮説が正しいならば、エンジニアは技術以外のことも学べると思うんですよね。

エンジニアはどのように周りを巻き込んでいくべきか

山根：次のテーマは、「エンジニアはどのように周りを巻き込んでいくべきか」です。今、多くの企業が内製化に取り組んでいます。映画の配給会社でいえば、かつての東映は俳優まで含めて社員でした。

一方、ディズニーやマーベルは、俳優はもちろん、監督も全ての人が社外で、配給会社はコーディネートだけを行っている。そういうやり方も含め、エンジニアがどのように周りを巻き込んでいけばよいのでしょう。

及川：後者の映画の配給会社のメタファーは、一種のギグワーカーみたいな形になると思います。要件に合ったギグワーカーとして働いているフリーランサーを集めてプロジェクト化し、ミッションを果たしていくやり方です。すでにそういった形で動いているプロジェクトはあります。

映画はプロジェクトだからそれでも良いのですが、ソフトウェア開発はプロダクトです。リリース後もユーザーの反応を見て改善し、どんどん育てていかなければなりません。そういう意味では、映画の配給モデルは機能しないと思います。

ただ今の山根さんの話は、一つの将来の組織のあり方としてのWeb3だと思います。こういうものを作りたいというミッションがあり、それに賛同してくれるギグワーカーがトークンで結びつき、ファイナンシャル的なリターンもトークンで行うようになる。

これを可能にするためには、全て決められた仕組みがスマートコントラクトとしてコードとして書かれることになるので、DAOに近いような形で実現するのではないかと思いました。とはいえ、私自身、Web3やDAOが機能するかは懐疑的です（笑）。

日本はどちらかというと組織の歯車として働くことに慣れているので。先のような仕組みの場合は、自ら手を上げてこんなことができると言わない限り、実現できません。自発的かつ理知的なものが求められるDAOは、難しいかもしれません。

山根：これからのエンジニアは、サービスや商品に対してのコミットメントを持続的に出すというプロアクティブな動きをすることで、自分も周りも巻き込んでいくことが求められることですね。

及川：あと大事なのは、ギグワーカー的なやり方であっても、長期的な視点かつ自分事としてそのプロダクトや事業に関われるような仕掛けを作ることも必要だと思います。

山根：アクセンチュアでも短期的なプロジェクトはほとんどなく、長期間お客様とタッグを組んで物事を成し遂げていくビジネススタイルに変化しています。

その一方で、当社だけに限らず、そこまで熱量を持って関わるエンジニアやコンサルタントが少なくなっているように感じています。だからこそ、熱量を持つエンジニアやコンサルタントが周りを巻き込んでいってほしいとも思います。

村上：私もそう感じています。アクセンチュアでも安定志向のある人と新しいもの好きな人がいます。新しいもの好きな人がいろんな人を巻き込んで、新しい価値や働き方を継続的に出していき、安定志向のある人が仕事をしやすい環境にする。

これはカルチャーだからと片付けてきたのですが、新しい価値を創っていく人は、インセンティブをつけることをしてもいいと個人的には思っています。

山根：エンジニアだろうがコンサルタントだろうが、新しい価値を創っていく人は、及川さんが重要だとおっしゃった、プロダクトを5年、10年突き詰めて育てていくことにあまり興味を持たない気がします。新しい価値を創っていくクリエイティブな人と、長期にプロダクトに関わり育てていく人とは人材像が分かれるような気がします。

及川：0→1（ゼロイチ）と1→10（イチジュウ）は、確かに向き不向きはあると思います。しかし、ゼロイチが得意でイチジュウが得意ではないという人は、単なるわがままだと思います。ゼロイチしかできないということはありません。

一方、安定運用が得意でゼロイチが苦手な人は確実に存在しています。ですが、これも考え方次第。人はどちらか片方しかできないわけではありません。新規事業が偉いわけではなく、一番大事なのはインパクトをいかに最大化するかです。

立ち上げ直後の新規事業は他の主力事業に比べるとインパクトは小さい。つまり、立ち上げただけでは何も偉くないんです。それをしっかり主力事業並みに育てていくことが大事になります。主力事業の人たちも毎年、安定的な売り上げを保っていくためには工夫が必要です。両方とも、いかにインパクトを最大化するかということに取り組んでいる。そこに必要な創造性はいずれも同じだと思います。

山根：アクセンチュアでは「Transform The Core」と「Scale The New」という言葉で、今、及川さんがおっしゃったことを表しています。ゼロイチとイチジュウ、それぞれの得意不得意があるかもしれませんが、もう一歩踏み込むことで、「Transform The Core」と「Scale The New」が達成できると思います。そのマインドを変えていく方法があれば、ぜひ聞かせてください。

村上：ゼロイチもイチジュウも、クリエイティブでなければならない世界に変わっています。そのときに自分を動機付けるのは、エンジニアとして技術に焦点を当てているのであれば、好奇心を持ちながら次々と出てくる新しい技術にチャレンジしていくこと。自分がそういう意思を持っていることを上司や周囲に理解してもらうことです。

ですが、そういう行為は別の部署や経営からは理解されないことも多い。どう説得するかはまた別のチャレンジだと思います。あとはホラーストーリーを書いてみる。何もしなかったときのリスクを書いてみることも必要だと思います。

及川：今、携わっていることが本当に変わらなくていいのか、イノベーティブやクリエイティブな要素がないわけではないと思います。

例えば、私がマイクロソフトでWindowsを担当していた時の話です。当時、Windows2000を出して、Windows XP出して、次はWindows Vistaと、新しいながら似たようなものを再生産しているなと思っていました。実はそれがマイクロソフトの低迷期。その後、サティア・ナデラが代表になり、Windowsの位置付けが変わり、めちゃくちゃ面白くなりました。

どんなに低迷していても競合はいるし、新たな付加価値をつけることはできる。エンジニアは基本的に様々な開発に携わる方が経験知が高まり、技術者としての成功は見込めます。

米国の会社では、本人の意向にもよりますが、他のプロジェクトにいくことを奨励しています。それが会社全体の技術力向上につながるからです。違うことにチャレンジすることを奨励する文化をつくり、それを組織内でうまく共有することだと思います。

リーダーシップを発揮するための武器とは

山根：最後のテーマは、「リーダーシップはどのように変化していくべきか。そのための武器とは何か」。まずリーダーシップの変化についてはいろいろ語っていただいたと思います。最後はそのための武器について。私が思う武器はストーリーテリングです。人間はフィクションを言われた方が、現実をロジカルに言われるよりすっと入ってくるからです。

及川：共感します。それにプラスしてビジョンを持つことです。いかに人を引きつけ、人の心を変えることができるか。詐欺師と紙一重のビジョンを持つことを目指すべきです。シリコンバレーでは詐欺師みたいな人がたくさんいます。自分でさえ酔ってしまうようなビジョンを掲げているんです。もちろん本当の詐欺師はダメですが。

そしてそれを人に対して説得するスキルも必要でしょう。みなさん、ものわかりの良いステークホルダーばかりではありませんからね。執念深く動くことも必要だと思います。

村上：技術の読み解き力です。新しい技術が出てきた時に、自分はこの技術で社会や産業にどうインパクトや価値をもたらすことができるのか。それを大胆に読み解く能力です。

山根：ビジョンを持ち、技術を読み解き、そしてステークホルダーを納得させるストーリーテリングとはったり力が武器になるということですね。ありがとうございました。

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