こんにちは! KINTOテクノロジーズ(以下、KTC)のAIファーストグループで、生成AIの活用推進を担当している和田です。 先日、JDLA(日本ディープラーニング協会)の資格合格者コミュニティ「CDLE」の業種別勉強会にお招きいただき、「個人の発見を、組織の知恵に」というテーマで登壇してきました。本記事は、その内容を再構成したものです。 https://jdla.connpass.com/event/393970/ 1. はじめに KTCはトヨタ自動車のグループ会社で、クルマのサブスク「KINTO」をテックの力で支える内製開発の会社です。 2023年の春、GPT-4とAPI版が出てきたタイミングで内製の生成AIチャットを立ち上げて以来、3年以上にわたって生成AIの活用推進を続けてきました。最近ではKTC/KINTOで培った技術力を、トヨタグループの各社へとアドバイジングや開発支援を通じた提供もしています。 その立場から国内の状況を眺めると、対照的な数字があります。生成AIを「導入済み」と回答した国内企業は57.7%^[ NRI「IT活用実態調査(2025年)」 ]。導入の壁は、もうほとんど越えられています。一方で、AIが利益(EBIT)に5%以上効いていて、かつ大きな価値を生んでいると答えられる企業は6%^[ McKinsey "The State of AI in 2025" ]。導入はしたが、成果を出していると言い切れる会社はまだ一握りです。 おそらくこの記事を読んでいるような、新しい技術への感度が高い方は、すでに仕事が大きく変わっているはずです。メールの下書き、議事録の要約、コーディング支援。少なくとも、これらを全てカタカタ手で打っている人は、かなり減っているのではないでしょうか。しかし問題はその先です。あなたの「周りの人」はどうでしょうか。個人としては価値が出ている。でも、組織としてはどうでしょう。今回のテーマは、個人の成果と組織の成果の間にある、この溝についてです。 2. キャズムのどこに手を打つか ― 今日は「B」の話 本題に入る前に、組織へ新しいものを広げるときのイメージを共有させてください。何度も見たであろう、キャズム理論^[ジェフリー・ムーアが提唱した、新技術の普及プロセスを説明する理論。利用者をイノベーター/アーリーアダプター/アーリーマジョリティなどの層に分け、層の間にある溝(キャズム)を越えることの難しさを論じたものです。]の図です。 新しい技術や文化を組織へ広げるときの手法。A・B・Cのどこに手を打つか これは生成AIの話だから持ち出した図ではありません。DXのときも、RPAのときも、新しい技術や文化を大きな組織に入れる場面では、いつもこの概念を使ってきました。 図にはA・B・Cという3つの矢印を描いています。それぞれが別の打ち手です。みなさんの組織は、いまどの矢印に手を打っているでしょうか。そしてご自身はどの層にいて、どの矢印ならコミットできそうでしょうか。そんなことを考えながら見てもらえればと思います。 A:イノベーターに自由を渡す。 新しいものは、放っておいても勝手に調べ、勝手に始め、勝手に実験してしまう人たちがいます。彼らにできる限り自由な環境を渡す。ただ自由なだけでなく、ガードレールを敷いて「ここでなら安心して遊んでいい」という空間にするのがAです。 B:キャズムに橋をかける。 イノベーターやアーリーアダプターが見つけた価値に、アーリーマジョリティ以降の人たちが追従できるよう、崖になっているキャズムへ橋をかける取り組みです。 C:後ろ向きな層を動かす。 配ってもなかなか触ってくれない、興味を持ってもらいにくい層に、どう使ってもらうか。ここに悩んでいる会社さんは、きっと多いはずです。 今日お話しするのは、このうちBが中心です。Bをやるには、その手前でAも回っている必要があるのですが、本記事では「見つかった価値を、キャズムの向こう側へどう渡すか」に軸足を置きます。 3. 価値創出の両輪 ― 探索と実装 組織で価値を出すには、2つの循環が要る、と私は考えています。 1つは探索。イノベーターやアーリーアダプターにあたる人たちが自由に価値を探せる環境を用意し、「この使い方は効く」という発見を生んでもらうフェーズです。もう1つは実装。見つかった0→1の発見を、組織に固定して10にも100にもするフェーズです。藪まみれの中をしらみつぶしに歩いてゴールを見つけるのが探索だとすれば、見つかった道を舗装して誰でも歩けるようにするのが実装です。 探索だけでは、個人の発見で止まります。IRレポートに載るようなインパクトは、個人技からは出ません。逆に、発見のない組織でいきなり実装(仕組み化)から入ると、舗装すべき道がどこにあるのか分からないまま工事が始まります。これらは両輪であってどちらが欠けても前進することはできません。 ここからは、KTCがこの両輪をどう回しているか、探索→実装の順でお話しします。 4. 探索:トークンマキシング ― 自転車の乗り方は、本では学べない 探索の打ち手の一つとして「トークンマキシング(Tokenmaxxing)」^[あるものを極限まで盛るというネットスラング "-maxxing" を、トークン消費にくっつけた言葉です。]を紹介します。社内のAIのトークン消費を、とにかく最大化する。価値創出はいったん脇に置いて、まず使う量を増やす施策群のことです。 なぜ価値創出にこだわると言っておきながら、消費量に注目するのでしょう。生成AIの正しい使い方は、机上で学べないからです。私はよく自転車の乗り方に例えるのですが、自転車の乗り方を本で学んだ人は、おそらくいません。補助輪をつけて、サポーターをつけて、河原で何度も転んで、身体で覚えたはずです。「AIにこう頼むとうまくいく」「これはAIには苦手だ」という感覚も同じで、試行錯誤からしか生まれません。だから、まずたくさん漕いで、たくさん転ぶことで、AIと効率よく協業する感覚が磨かれます。 トークンマキシングを構成する施策は、「消費を増やす施策」と「消費量を観測する施策」で構成されます。 消費を増やす施策の例としては「手作業コーディング禁止」があります。一定期間、人手でのコーディングを禁止して実装はAIエージェントに任せ、人間は指示と検証に集中する、というものです。コーディング界隈で広まった施策ですが、「手作業での資料作成禁止」のように事務系へのアレンジも利きます。 私自身は資料作成へのこだわりが強く、今でもつい手作業で熱中してしまう時があるのですが、最初の1割は人間が作り、そこから7〜8割まではAIに持っていかせて、最後にまた、人間のこだわりを入れるようにしています。何度も失敗しながら最近ようやくちょうど良いAIとの協業感覚を掴めてきています。 KINTOテクノロジーズで実施した手作業コーディングを禁止する施策「Vibe Coding Week」については、Findyさんによるインタビューブログでも取り上げていただきました。 https://jp.findy-team.io/blog/ai-casestudy/kintotechnologies_vibecodingweek/ もう1つの要素が観測です。増やしっぱなしではコストが爆発するので、誰が・どれだけ使っているかを可視化する。この文脈で有名になったのがMetaの「Claudeonomics」で、8.5万人超の従業員がトークン消費量でランク付けされ、上位250名にはRPG風の称号が与えられていたそうです^[ Fortune「A Meta employee created a dashboard so coworkers can compete to be the company's No. 1 AI token user」(2026/04/09) ]。KTCでも、Claude Codeのメトリクスを各ユーザーから収集し、個人と組織それぞれの使い方を分析する仕組みを動かしています。ツールは配ったけれどその後を見ていない、という組織は、まずここから始めるのを勧めます。 KTCで運用しているClaude Codeメトリクスのダッシュボード(数値はダミーデータ) 5. ただし、トークン消費はハック可能 ・・・ただしトークン消費量は、あくまで間接指標です。 たくさん使った≠価値が出た。実際、Metaの番付では、順位のためにAIを空回しして消費量を水増しする従業員が現れたという情報もあります。そりゃそうですよね。指標は必ずハックされます。入力量で成果を測るのは、印刷したページ数で文章の質を測るようなものなので、報酬や人事評価に直接ひもづけるのは慎重であるべきです。トークンマキシングは、短期的に組織のモメンタムを作る旗印としては効きますが、ずっと続けるものではありません。習熟が進んで消費が落ち着いてくるところまでがセットです。 消費量はあくまで間接指標。指標は必ずハックされる そしてもう1つ、この打ち手には賞味期限があります。これまでのコーディングエージェントの多くは月額定額、いわば携帯のパケ放題のような契約でした。「とにかく使え」が安心して言えたのは、この建て付けがあったからです。ところが課金体系は従量制へ動いています。 GitHub Copilotは2026年6月1日から使用量ベースの課金へ移行します し、他のエージェントも続々と後を追っています。 Uberが2026年のAI予算をわずか4か月で使い果たし、コーディングエージェントの利用に従業員一人当たりの月額上限を設けた という報道も出始めました。 従量課金の世界で大事になるのは、トークンマネジメントや最適化、つまり妥当なコストで成果を増やす考え方です。難しいのは、マキシングを経験しないまま従量課金に入ってしまった組織で、転んだことのないまま管理から始めることになります。もしいま手元に使い放題のプランがあるなら、それは最後のモラトリアムかもしれません。プランが生きているうちに、探索をやり切ることをお勧めします。 定額制(パケ放題)から従量課金へ。「とにかく使え」が言えた時代は終わりつつある ここまでが探索の話。次は、見つけた発見をどう組織に固定するかです。 6. 実装:発見をAgent Skillに固める ― 発見した本人に、文書化まで背負わせない どの組織にも、キャズムでいうイノベーターやアーリーアダプターにあたる人たちがいます。新しいものを勝手に調べ、勝手に試し、「この頼み方ならうまくいく」という良い使い方を見つけてくる人たちです。問題は、その発見が本人の中にしかないことです。 そこでKTCで今増えているのが、 Agent Skill です。Agent Skillとは、AIエージェントに特定タスクの「やり方」を教える再利用可能な手順書のことで、いつ何をするかを書いた指示書(SKILL.md)、手順とOK/NGの線引き、テンプレートやスクリプトといった参照ファイルを1つのパッケージにまとめたものです。属人的だったカンコツを取り出して、誰でも再現できる形に固める。暗黙知やワザを、Skillという形で全員に配ることができます。 Agent Skillは指示書・手順/判断基準・参照ファイルの3点セット KTCの例でいうと、トヨタグループには「物と情報の流れ図(物情)」という業務の可視化手法があるのですが、このドラフトをAIに作らせるSkillを固めて、社内に配布しています。先行する人たちの発見を、お湯を注げば誰でも食べられるインスタント食品に加工して配る、というイメージです。 一方でこうした探索の担い手は、新しい使い方を探すこと自体は好きでも、それを手順書に書き起こすことには関心が薄かったりします。であれば、横串の推進組織が本人のところへ出向いて、「文書化はうちらが代わりにやります」と引き受けてしまうのはどうでしょうか。発見した本人に、文書化の手間まで負わせる必要はないかもしれません。 7. 運用と文化 ― 「手でプロンプトを打たない」という逆説 Skillは作っておしまいではなく、運用が必要です。誰でもSkillを探して使える場所(Plugin Market)を作る。命名ルールを決める・・・検索できないSkillは、存在しないのと同じだからです。ブランチ名や関数名に払っている気遣いを思い出してください。あれと同じ気遣いがSkillにも必要です。ただ、Skillの命名規則のベストプラクティスはまだ世の中に整備されていないので、会社ごとに独自で決めてしまうのが有効だと思います。それから、定期的なメンテナンス。数か月で前提が変わる領域なので、古いSkillは放置すれば負債になります。 Skill運用を支える4つの仕組み(Plugin Market・命名ルール・定期メンテ・対象発掘) そして、そのメンテナンスをどう回すか。ここが地味に大変なところなのですが、KTCではSkillの保守そのものをSkillにしてしまうことを試しています。いわば、Skillを点検・整備するためのSkill群です^[公開されているmizchiさんの「 waxa 」を参考にしています。]。役割を分けた、4つのモードがあります。 検証する:書いたばかりのSkillを、まっさらな別セッションに白紙で読ませ、「ここが伝わらない」という曖昧さや暗黙知を炙り出す。 棚卸しする:Skill群ぜんぶを複数の観点で健康診断し、どれから手を入れるべきかのリストを作る。迷ったら、まずここから。 命名を整える:名前とdescriptionだけを命名規則に合わせて直す。何をするSkillか一目で理解でき、検索で見つかる状態を保つための整備になる。 本文を直す:古いSkill名やモデル名、URLといった陳腐化した参照を、機械的に一括置換する。 コツは、各修正のポリシーきっちり分けて、1つのセッションに何もかもやらせないこと。さきほど「検索できないSkillは存在しないのと同じ」と書きましたが、その状態を保つ作業自体を、人間の根性ではなくSkillに肩代わりさせるわけです。運用とは、こういう地味な仕組みの積み重ねなのだと思います。 Skillの保守そのものをSkillにする。役割を分けた4モードで運用を回す(参考: mizchiさんのwaxa) 文化の面では、事例共有会や勉強会といった地道な取り組みを続けてください。「こんな効くSkill作ったぜ」を見せ合う場は、評価制度ではなく、つい誰かに見せたくなる気持ちで回り始めます。地味ですが、文化醸成はこういう積み重ねでしか進まないと思っています。 最後に1つ、逆説的な話を。個人の仕事を組織の仕事にする上で、プロンプトエンジニアリングのスキルが邪魔をすることがあります。個人が勘とコツでプロンプトを丁寧に調整し、エージェントをいい感じに動かすのは、良いようでいて横展開が非常にしにくい。プロンプト頼みの業務は、それ自体が属人化です。なのでKTCでは最近、組織の仕事にする場合は手でプロンプトを打つのをできるだけやめて、スラッシュコマンドやSkillの呼び出しだけで完結させることを推奨しています。上手に打てる人ほど、打たない。妙な話ですが、組織化とはそういうことだと考えています。 なお、ここまでの打ち手は、KTCがクラウド・AI領域で新しいことに踏み込みやすい立場にある、という前提と切り離せません。新しいことを試し、うまくいったものを少しずつ周囲へ広げていく——そんな意識で取り組んでいるので、キャズムでいう上位層に意識的に時間を寄せています。どの層にどれだけ時間をかけるかのポートフォリオは、自社の立ち位置や方針に従って決め、経営層と握っておくのが筋だと思います。 8. まとめ ― 個人の発見を、組織の知恵に 「個人の発見を、組織の知恵に」今回お伝えしたかったのは、結局この一行です。探索のフェーズでは、トークンマキシングでたくさん試して、転ぶことを恐れない。正しい使い方は、試行錯誤からしか生まれないからです。実装のフェーズでは、発見をAgent Skillのような形に固め、誰でも再現できるようにして配る。そして、仕組みと文化で回し続ける。 探索→実装→仕組み・文化。個人の発見を、組織の知恵に G検定やE資格を持っているような方は、すでに一本のスペシャリティがある状態です。AIは自力にレバレッジをかける道具なので、自力が10の人と100の人では、掛けた後の差がまるで違います。ご自身のドメイン知識と、資格を通じて学んだ知識と、生成AIやAIエージェントを掛け算して、まずはたくさん転ぶところから。そして、転んで見つけた発見を、ぜひ組織に配ってください。 ここまで読んでいただき、ありがとうございました! あなたや周囲の人の発見が、組織の知恵になっていくことを願っています。

こんにちは、LINEヤフー株式会社の花谷拓磨（@potato4d）です。普段はフロントエンド領域を中心とした開発組織のマネジメントや、AI Agent のプロダクト開発などを担当しています。本記事では...

ニフティ社内で従業員が使う社内メールや予定表、カレンダー。さらには、SlackやGoogle Workspaceといった外部ツールまで、数多くのプロダクトの運用を担うのが、プラットフォームチーム（以下、PFチーム）です。従業員を「ユーザー」と呼び、日々みんなが滞りなく業務を行えるよう、縁の下で支えています。 既存ツールの運用だけでなく、新規の外部サービスの導入検討や、時にはツールの開発までを担うというPFチーム。その詳しい業務内容や印象的だったプロジェクト、また、仕事のやりがいについて、メンバーに話を聞きました。 自己紹介 D.Kさん 2020年4月に新卒入社。業務内容はID基盤システム、コラボレーションツールの保守・運用。趣味はコーヒー。最近はハイカカオチョコにハマって自席に常備。 Y.Kさん 2019年4月に新卒入社。業務内容は社内システムの運用・保守・刷新。趣味は散歩と、温泉でゆっくりすること。 K.Gさん 2024年4月に新卒入社。業務内容は社内システムの運用・保守・刷新。趣味はゲーム、サッカー観戦、音楽を聴くこと。 「使えて当たり前」を担保しつつ、ユーザーの利便性を高めていく みなさんはニフティの「プラットフォームチーム（以下、PFチーム）」のメンバーということですが、具体的な業務内容を教えてください。 D.Kさん PFチームでは、ニフティの従業員（以下、ユーザー）が使う全ての社内システムの運用・保守・刷新を担っています。社内メールや予定表、カレンダーのほか、SlackやGoogle Workspaceなどの外部ツールまで、管理しているプロダクトは25程度。そのほか、他部署のシステムの管理のみを委託のような形で請け負ったりと、社内で使うツール関係については、大半を私たちのチームで取り扱っています。 具体的な仕事内容ですが、メインの業務は運用です。社内システムは「使えて当たり前」であり、トラブルが起こった瞬間に業務に支障が出てしまいます。ユーザーに滞りなく業務にあたってもらうため、問題が生じた場合でも影響を最小限に抑えながら運用する必要があります。 また、既存のツールの運用だけでなく、外部ツールの新しい機能を取り入れたり、新規サービスの導入を検討したりと、現在の水準は保ちつつユーザーさんがより便利に仕事ができるようサポートするのも、私たちの重要な業務ですね。 現在、PFチームは何名体制で業務にあたっていますか？ D.Kさん 現在は8名です。チームは大きくアカウント系、コラボレーションツール系に分かれていて、K.Gさんには主にアカウント系のプロダクトを、Y.Kさんは主にコラボレーションツール系のプロダクトを担当してもらっています。 では、それぞれご担当されている領域やプロダクトの詳細について、お二人からご説明いただけますか？ K.Gさん 私はアカウント系のチームで、主にユーザーのIDやパスワードの管理を担当しています。新たに入社された人が初出勤して仕事をスタートする前日までには、アカウントを付与して使える状態にしておかなければいけません。他にも、会社から支給されるパソコンのクラウド上での通信の管理や、セキュリティファイルの管理なども行なっています。後者で言うと、たとえばファイルのなかに個人情報が入っていないかをチェックするなど、幅広い業務がありますね。私はこの部署に来てまだ日が浅いのですが、かなり幅広い知識を求められる仕事だと感じています。 Y.Kさん 私はコラボレーションツール、分かりやすいところではSlackやGoogle Workspaceなどですが、その他にもさまざまな外部ツールをユーザーが「普通に使える状態」にするというのが大きな役割です。仮に不具合などがあって使用できない時に対応にあたったり、ユーザーからの問い合わせにも回答したりしています。 そうした運用以外に、「刷新」の役割も担っています。いま使用しているツールよりも便利なもの、新しいものが出てきた時に導入を検討したり、実際に置き換えを推進したりする仕事ですね。今もちょうど、RPAツールを別のものに置き換えるプロジェクトが動いています。 新しいツールに置き換える判断は、ある程度チームに委ねられているのでしょうか？ Y.Kさん そうですね。基本的にはプラットフォームチームのメンバーで検討し、上長のOKが出れば導入を推進できます。その後、セキュリティの要件を満たしているかどうかなどのチェックを経て、最終的に判断をするという流れですね。 ただ、もちろん刷新前のツールのほうが使い慣れていたり、愛着を持たれているユーザーもいるので、いきなりガラっと変えるのではなく、従業員と対話をして新しいツールの情報を伝えたり、利点をアピールしたりといったコミュニケーションは大事にしています。 外部サービスの利用から「自社開発」に切り替え、業務効率化を実現 これまでに担当したプロジェクトのなかで、特に印象深いものを教えてください。 Y.Kさん 私は、アルバイトや派遣社員用ID作成システムの刷新プロジェクトが印象に残っています。新しく入ったアルバイトの方の情報を入力するとアカウントが自動発行されるというシステムなのですが、もともとはかなり昔に外部のパートナー企業に作成してもらったもので、当時の仕様書も実際のソースコードも確認できないような状態。半ばブラックボックス化していたんです。 しかも、古いシステムなので頻繁にエラーが起こるような状態になっていて、その度にサーバーを再起動していたのですが、そうした運用を続けていくといつかシステム自体が使えなくなってしまう可能性もある。そこで、システム自体を刷新することになりました。 既存システムの運用だけでなく、そうした、いわば「古い遺産」を刷新するような業務もあるということですね。K.Gさんはいかがですか？ K.Gさん 私が担当した印象深いプロジェクトは、社内セキュリティレベル間のファイル移行ツールを刷新するというものです。もともとは外部提供を受けていたSaaSのシステムを社内で開発し直し、さらに改良を行いました。最も大きな改良点としては、それまではファイルを移行する際に、外部への不正なデータ持ち出しがないかどうかを目視でチェックしてから承認していたのですが、一部にAIを導入して自動で検知できるようにしたこと。いわゆる、DLPのシステムを導入しました。これにより、コスト削減とセキュリティレベルの向上につながり、ファイル移行ツールを使う業務の効率化につながったと思います。 そもそも、外部サービスから自社開発に切り替えた理由は何だったのでしょうか？ D.Kさん 一番は自社開発であれば、色んな機能を追加したり、使いやすくシステムを改良したりと、カスタマイズがしやすいことです。ファイル移行ツールに関しては、先ほどK.Gさんが言ったように、それまでのツールでは目視で一つひとつチェックしていたため、膨大な人的リソースが割かれていました。DLPを導入しようにも、既存のサービスの仕組みではなかなか組み込むことが難しい。また、DLP以外にも、今後ユーザーからの要望に応じてカスタマイズしやすいものにしたほうがいいだろうということで、自社開発に舵を切りました。 プラットフォームチームというと「既存システムをいかに滞りなく動かすか」がメインの業務というイメージですが、開発寄りのプロジェクトも結構あるのですね。 D.Kさん 最近はちょこちょこありますね。プラットフォームチームは企画から開発、さらには運用までを担うほか、レイヤーもインフラのサーバーからネットワーク、アプリケーションに至るまで、本当に「何でもやります」という感じのチームなので、活躍の幅が広い部署と言えるかもしれません。 ユーザーの「顔が見えること」が一番のやりがい みなさんは現在のプラットフォームチームの業務において、どんなところに楽しさ、やりがいを感じていますか？ Y.Kさん 一番はユーザーが社内という、最も身近な場所に存在していること。問い合わせに対して回答や解決をした時にも、すぐに「助かりました。ありがとうございます」と反応をもらえるのは嬉しいですし、やりがいにつながっていますね。 K.Gさん 私も似た答えになってしまいますが、ユーザーさんと直接やりとりできる点ですね。「こういう機能があるといい」といった要望も直で伝えてもらえるので、とても取り組み甲斐があると感じています。時には難しい要望もありますが、どれだけユーザーに寄り添えるか、実現に向けて努力できるかが自分の仕事だと考えていますので、そこはこれからも大事にしていきたいです。 ちなみに、K.Gさんは3人のなかでは最も若手ですが、プラットフォームチームのように色んなことができる現場だと、幅広い知見やスキルを獲得するという点でも大きいのではないでしょうか。 K.Gさん それはありますね。どちらかというとニフティには開発がメインのチームが多いと思います。そのなかで、システムの運用だったり、ユーザーさんと直接コミュニケーションできたりするのは貴重な機会。なおかつ、開発の案件もたまにあるので、おっしゃる通り色んな経験を積むことができるチームですね。 D.Kさん 私自身もわりと何でもやりたいタイプなので、今のチームはとてもフィットしていると感じます。あとは、二人が言ってくれたように、ユーザーと直に話ができるのは大きなやりがいにつながっていて。ユーザーと対話をして、トラブルシュートをして、その後のリアクションまでもらえる。そういう体験ができるチームって、ニフティのなかでもあまりないと思いますので、そこは大きな喜びですね。 後編に続きます！ 今回はニフティの社内プラットフォームチームのインタビュー（前編）の様子をお届けしました。 続きは近日公開予定の後編の記事をご覧ください。 このインタビューに関する求人情報 /ブログ記事 ニフティ株式会社 求人情報