株式会社Insight Edge の技術ブログ

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2026/10/26

こんにちは。Insight Edgeのデザイン部、共創設計チームの小森谷です。住友商事グループの企業ではAI活用を推進する組織の伴走支援を担当しつつ、社内の議論の場づくりや部門の会議体設計などの組織づくりにも取り組んでいます。チームが拡大すると、人と会議体が増え、それまで暗黙のうちに機能していたやりとりが機能しにくくなります。たとえば、次のような状況はないでしょうか。定例の目的が曖昧で、リーダーが不在の週は流会になっている同じ話を別の会議で2回していたり、逆にどの会議で扱えばいいか分からない話がある新しく加わった人が、必要な情報について誰に聞けばよいか分からない私はこれまで複数の組織で、この状況を経験してきました。この記事では、2026年2月から10月までにInsight Edgeのデザイン部で取り組んだ、組織のコミュニケーションの設計を紹介します。個別の会議を直すのではなく、コミュニケーション全体を俯瞰してから、会議とその間の接続を再設計した3つの事例です。設計の対象は会議だけではありません。会議などの同期のやりとりと、記録や資料などの非同期のやりとりを、この記事ではコミュニケーションのパーツ（点）と呼びます。点は、プロジェクトや部、チームといった組織のコミュニケーションライン（情報が流れる経路。この記事では線と呼びます）の上にあり、線が重なってできる多層的な全体が面です。事例は、共創設計チームの週次定例、デザイン部の2on1と1on1、デザイン部会（部の全員が集まる月次の会）の3つです。手を入れた時期の大枠の流れは図1のとおりです。図1: 2月から10月の時間軸。横の帯ごとに3つの事例を分け、手を入れた時期を示したこの記事でわかること組織のコミュニケーションを、点と線と面で捉えて再設計した事例最初に点を洗い出し、面で俯瞰して調整しながら点や線を設計する進め方チーム定例・2on1と1on1・デザイン部会を運用して分かったこと目次前提: プロジェクト単位で活動するチーム拡大フェーズで起きること: 点と線が増え、重複と空白が生まれる進め方: 面を描いてから、点と線を設計する事例1 チームの線: TLが不在でも定例が進むようにする状況（2026年2月〜）面を描いて分かったこと再設計したこと運用して分かったこと事例2 線の重なり: 1on1の目的を分け、期待値のずれを早く把握する状況（2026年5月〜）目的を書いて分かったこと再設計したこと運用して分かったこと事例3 部の線と全社の面: 全社の情報の流れの中に部会を位置づける状況（2026年8月〜）面を描いて分かったこと再設計したこと運用して分かったことおわりに: 会議を増やす前に、面を描く前提: プロジェクト単位で活動するチーム Insight Edgeのデザイン部は2025年4月に発足し、現在はサービスデザインチームと共創設計チームがあります。私が所属する共創設計チームは、デザインのアプローチで、支援先企業や社内の課題の具体化、ワークショップの設計と運営、事業や組織づくりの伴走支援を行っています。デザイン部全体はゼネラルマネージャー（GM）が、各チームはチームリーダー（TL）がマネジメントしています。共創設計チームの人数は、2026年2月から9月にかけて2倍に増えました。メンバーは基本的にプロジェクト単位で活動しているため、同じチームでも、お互いが何をしているかが見えにくい状態。点と線で言えば、プロジェクトの線は日々の業務で自然に維持される一方、チームの線は意識して設計しないと途切れがちです。拡大フェーズで起きること: 点と線が増え、重複と空白が生まれる 2月当初の共創設計チームでも、冒頭に挙げた3つの状況が見られました。人が増えると、会議や記録、資料などの点が増え、プロジェクトや部、チームといった線も増えます。ソフトウェア開発の古典『人月の神話』でも知られるように、コミュニケーションの経路の数は「人数×（人数−1）÷2」で増えるため、人数が2倍になると、経路は4倍以上に増えます（図2）。これはチームの中だけで数えた本数で、メンバーはそれぞれプロジェクトや部の線にも属しているため、実際に行き交う経路はさらに多く、相手も多様になります。図2: 人数と、チームの中の経路の数（人数は例）線が増えると、同じ話が2つの点を流れる重複と、どの点でも扱われない空白が生まれます。新しく加わった人が誰に聞けばよいか分からないのも、相談先や資料という点がどの線上にも位置づけられていない状態です。原因は会議の数ではなく、点と線の重なり方やつながり方が設計されていないことにあると考えました。目指したのは、散らばった点を、点と線と面で捉えて編み直すことです（図3）。目標は、メンバー一人ひとりがこの面を俯瞰でき、必要な情報・相談先・判断基準などの共通認識をもって自律的に動ける状態としました。図3: 散らばった点を再設計し、必要な情報・相談先・判断基準を共有できる状態にする進め方: 面を描いてから、点と線を設計する具体的なプロセスとしては、会議体を対象（チーム/個人）と期間（中短期/中長期）の2軸に置き、点と点を結ぶ矢印で関係を描くことで整理を進めました（図4）。一枚に描くと、組織のコミュニケーション全体が見え、重複や空白が分かります。描き方は組織の単位で変えます。チームや部ではこの2軸で描き、全社では情報が上がる流れと下りる流れで描いていきました（事例3）。図4: 面を描く枠組み。4つの区分に会議を置き、矢印で関係を結ぶ最初に、組織の点を洗い出します（まずは会議体: 同期コミュニケーション）。そのあとは、面で俯瞰して調整することと、面を見ながら点や線を設計することを往復します（図5）。前者は全体の配置を決める作業、後者は位置づけが決まった点ごとに中身を決める作業です。面で俯瞰して調整するときは、次の3つを順番を決めずに、同時に進めます。点ごとに、目的（なぜ行うか）を言語化する目的を面の上にマッピングし、重複や空白を調整しながら点を配置し直す点と点を線でつなぐ（記録や資料などの非同期の点を含む）位置づけが決まった点から、面を見ながら、スコープ（誰を、どの時間軸で扱うか）とプロセス（前後の情報の接続と、記録の保存先）を設計します。1回で整うことは少なく、設計してみると違和感が出てきます。その違和感を俯瞰に戻し、目的・配置・線を調整し直して、設計の精度を高めます。図5: 最初に点を洗い出し、俯瞰での調整と点ごとの設計を往復する必要なのは、最初に俯瞰して面を描く時間をとることと、整理が完全でない段階でも運用を始め、運用しながら直す判断だと考えています。ここから先は、この手順で再設計した3つの事例を、手を入れた順に紹介します。事例1 チームの線: TLが不在でも定例が進むようにする状況（2026年2月〜） 2月の時点では、週次の定例にTLが不在の週は流会になりがちでした。場の目的は決まっていたものの、メンバーに十分伝わっておらず、参加者が必要性を実感していなかったことが要因だと考えています。定例で扱われない話題は、ひとまず1on1に持ち込まれる傾向もありました。面を描いて分かったことチームの会議を2軸に置いて面を描くと（図6）、個人×中長期、つまり目標や期待役割を扱う点が曖昧でした。図6: 2月時点のチームの会議体。個人×中長期を扱う会議の位置づけが曖昧だった再設計したこと 2月から10月にかけて再設計を重ねてたどり着いた現在地が、図7です。位置づけが曖昧だった個人×中長期の区分には、事例2で説明する2on1と1on1を置きました。定例で中短期の視点から話したことは、四半期のふりかえり会で中長期の視点から捉え直します。図7: 10月時点。2on1と1on1を新設し、中短期から中長期への捉え直しを矢印で示した会議という点だけでなく、記録という点も設計しました。3月に、会議以外も含めたチームの情報をチームのマスター資料として1か所に集約し、立ち戻る場所、自走する仕組み、俯瞰する視点の3つの役割を持たせました（図8）。定例では、各自が近況をチェックインとしてマスター資料に書いてその場で読み合い、決定事項も同じ資料に残します。会議に出ていない時期のことも資料を読めば追え、進行者が誰でも同じ手順で進められます。この形で4月から運用を始めました。図8: マスター資料に持たせた3つの役割（立ち戻る・自走する・俯瞰する）運用して分かったこと運用を始めてからは、TLが不在の週も流会にならず、いつもどおり定例を進められるようになりました。8月には定例を、チェックイン、実践事例の共有、TLからの連絡の3部構成に変更。現在も小さな改善を重ねています。 2月の設計では、チーム×中長期の点として半期に1回の半日のオフサイトを置いていましたが、3月に実施すると、準備と運営の負荷が大きく、人数が増えると半日では足りないことが分かりました。そこで、定例の拡大版として四半期に1回のふりかえり会に変更しました。それぞれの場の目的をあらかじめ共有していたため、何を変え、何を維持するかを判断しやすかったと考えています。事例2 線の重なり: 1on1の目的を分け、期待値のずれを早く把握する状況（2026年5月〜） 5月に、デザイン部でGMとメンバーの1on1が新たに定義されました。GMから示された「場の目的」には、年間の成果と評価の目線合わせや、会社や部へのエンゲージメントなど、性質の違う複数の目的が含まれていました。チームには既にTLとの週次の1on1があり、目的の一部が重なりそうでした。部の線とチームの線が、同じメンバーを対象にした1on1で重なる形です（図9）。図9: 部の線とチームの線が重なる1on1を、目的ごとの3つの点に分けた目的を書いて分かったこと GMとの1on1の目的を分解してみると、扱う話題が2種類あることが分かりました。目標や評価観点の認識を揃える話と、会社の方針と自分の仕事を接続する話です。前者はGMとTLの観点を同じ場で揃える必要があるため、メンバー・GM・TLの3人による2on1にしました。後者は経営に近いGMと1対1で話すため、GMとの1on1にしました。いずれも4週に1回です。TLとの週次の1on1は日々の業務支援として残し、個人を対象とする点を3つに整理しました。この整理を、目的ごとに場を分けて再設計する案としてGMに提案したところ、「やってみよう！」という流れになりました。再設計したこと 2on1で使う記入シートは、会社の目標設定の項目と対応する形で作成し、まずは自分自身で試行してみました。自分で書いてみると、目標や評価観点の認識合わせを3人が30分で話すには扱いきれない量だったため、毎回確認する項目を6つの問いに絞り、1シートで進める簡易的なプロセスにしました（図10）。図10: 2on1の30分の構成。メンバー・GM・TLの3人で、6つの問いを5分ずつ確認する運用して分かったことこの2on1と1on1は、3つの事例の中で最も効果を体感できました。GMとTLの観点を4週ごとに同じ場で照合することで、期待値のずれを早い段階で把握し、修正しやすくなったと感じています。効果が出た理由は、場の目的を分解して絞り込んだ上でプロセス設計したことにあると考えています。例えば営業組織では、数字を基準に会話できます。デザイン部にはそうした指標が少ないため、丁寧な目線合わせが必要だと改めて感じました。 2on1と1on1は、6月にデザイン部全体でまずやってみる形で始め、同じ月に、その設計を全社の朝会（社員全員が集まる場）で共有しました。9月にはTLが、実践を踏まえて記入シートの雛形を更新し、チームの運用に合わせた形で使い始めました。事例3 部の線と全社の面: 全社の情報の流れの中に部会を位置づける状況（2026年8月〜）デザイン部会は、2026年4月から休止していました。2025年度は、事前のアジェンダがなく場の目的が一貫しにくい、多忙なメンバーが参加できない、進行が特定のメンバーに依存する、という課題がありました。6月にTLへのヒアリングで前年度をふりかえり、7月にGMを交えて再開の方針を整理しましたが、ほかの会議体との関係で、部会が担う役割はまだ曖昧でした。そこで8月の再開初回は、役割を決める前に、まず部の現状を把握する回として、最近加わったメンバーの「知りたいこと」を扱いました。事前にシートで「素朴な疑問」を集め、当日の50分でGMとTLが回答する形式です。メンバーから11件の疑問が集まり、回答の多くは既存資料の案内で済みました。つまり、情報がなかったのではなく、所在が伝わっていなかったのです。面を描いて分かったこと集まった疑問を全社の面に位置づけてみると、デザイン部に固有の疑問は11件のうち3件。残りの8件は、「プロジェクトの進捗は、どの経路で上に伝わっているのか」のような、全社に共通する仕組みについての疑問でした。そこで、部会の外側にある全社の会議体と、その間の情報の流れを整理しました（図11）。全社には、現場の情報と論点が経営へ上がる流れと、経営の方針と判断が管理職の定例を経て下りる流れがあります。部会は、下りる流れの上で、チームの定例や部内のGM・TLの会議と並ぶ月次の点として位置づけました。図11: 全社の情報の流れを整理し、部会が担う役割を決める（会議名は一般化した模式図）再設計したことこの整理を踏まえて、9月にGM・TLと目的を決めました。「各メンバーの活動を共有する場」から「組織方針の背景と論点を共有し、理解を浸透させる場」に変え、個別案件の進捗や個人の評価などは扱わないことにしました。進め方は月1回60分で、冒頭の10分で伝達、残りの50分で質疑と議論を行います。 10月からは、毎週の部内のGM・TLの会議でテーマの候補を一覧に書き足し、部会の2週間前に次回のテーマと話し手を確定する流れも仕組みにしました。あわせて、1on1で出た疑問から部に共通するテーマをGMとTLが抽出し、部会で背景を共有して、再び1on1で扱う循環を設計しました。抽出では、1on1の内容をそのまま共有せず、話したメンバーの意向と共有範囲に配慮します。運用して分かったこと再開初回と9月の回を実施し、部会を回す枠組みは整いました。8月の再開初回のあとのアンケートでは、「他の人の質問と回答からも理解が深まった」という声がある一方で、「時間が足りず、運用や言葉の定義まで踏み込めない」「人数の多い対面の場では発言しづらい」という課題も挙がりました。 9月の回は、これらの課題を踏まえて議論するテーマを絞り、口頭で発言しにくい人も意見を出せるようにチャットを併用しました。当日は、日々ともに仕事をする住友商事のデジタル・AI戦略である DAIS を読み解いたうえで、デザイン部のあり方について議論しました。毎月のテーマ抽出方法も仕組み化して整備したので、10月以降は一旦ルーティンとして回していく予定です。おわりに: 会議を増やす前に、面を描くこの期間で変化を確認できたのは、2on1と定例です。部会は枠組みを整えた段階で、成果の確認はこれからです。それでも、点ごとに目的を書いたことで、既存の会議との役割の違いを確認でき、新しい点の位置づけも説明しやすくなりました。取り組みは、いま2つの方向に広がり始めています。経営層やGMが来期以降の方針を議論する集中討議の設計に関わるなど、場のレイヤーを上げる方向。そして、点と線で面を設計する対象を、社外の伴走支援プロジェクトなどに広げる方向です。面を描き直し、点の目的を見直し続けられる状態を目指すことは、さまざまな場に応用できそうだと感じています。なお、今回ご紹介したような再設計は、私一人で進めたものではありません。デザイン部のGM、共創設計チームのTLと、点の目的や線のつなぎ方を議論しながら決めてきました。メンバーからも、部会のアンケートで進め方の改善案が寄せられ、次の回の設計に取り入れています。案を出し、議論して決め、運用して直す。この往復を繰り返すこと自体が、組織のコミュニケーションの面を関係者と一緒に描き直す共創になっていると感じています。会議を1つ増やしたくなったときが、面を描いてみるよい機会です。皆さんの組織では、どの線が途切れやすく、どの点に重複や空白があるでしょうか。いまある会議と記録を一枚に並べて眺めるところから、ぜひ試してみてください。この記事が、チームの会議や雑談で、組織のコミュニケーションについて話すきっかけになれば嬉しく思います。

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